世界级的管理水平带来世界级的研发能力，成就世界领先的中国企业

【课程背景】

回归经营的本质—经营价值：客户价值、人才价值、资本价值。

华为是**个成功实现从“资源型”、“政策型”向“管理型”和“创新型”的中国企业，以世界级的管理水平创造了世界级的创新能力。任正非被称作把握了“管理的本质”、“经营的本质”和“人性本质”的中国**优秀的企业家。

回归管理常识—将管理常识做到位，**简单的管理工具是**有效的管理工具。

从《华为基本法》诞生到1998年华为拜IBM为师，从全员持股到任职资格管理体系，**持续不断向标杆学习，华为已成为中国运营效率**高，员工职业化程度**高的一家民营企业。

回归管理基本功—**优化、简单化、规范化、标准化

任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其管理者的思维模式密切相关。华为也毫不例外。究竟什么才是华为的企业管理哲学之根？是任正非与华为对经营、管理以及人性的深刻洞察。

本课程从灰度哲学与熵增理论开始，深度解读华为管理背后的实质。

【培训课时】2天，12小时【知识框架】

【课程受益】

1、以华为为案例，学习和把握世界级管理水平背后的管理本质

2、透视华为伟大企业管理实践背后的管理哲学、经营哲学与人性洞察

3、让管理者在顶级管理实践与管理理论的学习交融过程中，实现管理认知水平的极速提升

4、紧密结合管理者的工作实际，输出工作新思路、新方案。

【课程纲要】

**讲：灰度哲学与熵增理论

**章 熵增理论—如何让组织永葆活力

价值观及任务系统

领导力模型及领导力素质

第二章 灰度的哲学—灰色背景下的华为管理方法论

都江堰：竞争与合作

专注与均衡

扩张与精细化

第二讲：华为企业文化实践解读（思想统一平台）

一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息

1. 任正非与华为的企业文化观

2. 企业文化就是企业管理的思想逻辑

3. 文化核心价值观的稳定与开放

4. 企业文化在本质上是一种利益分配

二、华为企业文化的形成过程

1. 企业生存的商业环境是文化形成的土壤

2. 草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”

3. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞

4. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》

5. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观

三、企业文化的核心价值观解读

1. 以客户为中心

2. 以奋斗者为本

3. 长期艰苦奋斗

4. 持续自我批判

四、企业文化建设实践的经验和启示

1. 企业领导人核心作用

2. 各级管理干部的传承

3. 持续系统的文化宣贯

4. 流程制度与文化协同

案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例

第三讲：以奋斗者为本的干部管理体系（人才价值链管理）

一、华为干部管理的核心要点

1. 人才发展的核心理念

1）培养未来管理者的**个原则是必须培养所有的管理者

2）培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上

3）真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程

2. 干部的使命和责任

1）担负起公司文化价值观的传承，培养下属

2）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标

3）全局立场，不断改进端到端的业务流程

3. 对干部的核心要求

1）长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神

2）不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度

3）敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识

二、干部的选拔与淘汰机制

1. 上甘岭出将军，将军是打出来的

2. 从秀才-士兵-士官-将军

3. 干部选拔三优先原则

4. 干部选拨的关键行为

5. 干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰

三、“导向冲锋”的激励机制

1. 激励机制理念

1）以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏

2）要给火车头加满油、适当拉开差距

3）激励服务战略，分配制向获取分享制

2. 物质激励方法与工具

1）全面薪酬激励管理体系

2）虚拟受限股权激励机制

3）TUP激励实施应用

3. 非物质激励方法与工具

四、干部管理主要经验和启示

1. 人才密度与培养、干部选拨与淘汰

2. 严格选拔-系统培训-导师制-压担子

3. 思想权和文化权是干部**大管理权

4. 干部选拔的**高标准是实践中检验

5. 利益共同体：力出一孔，利出一孔

第四讲：流程管理重塑经营（业务价值链：业务统一平台）

一、流程变革管理核心理念

1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力

2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织

3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制

二、流程管理实践主要内容

1. 端到端流程体系发展历程

1）90年代：先僵化、后优化、在固化

2）2009年：让听见炮火的人来决策

3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通

2. 典型核心流程体系介绍

1）华为的流程架构L0-L6体系

2）IPD集成产品研发流程体系

3）ISC集成供应链流程体系

4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系

3. 流程管理变革核心工具

1）业界领先**实践WORKSHOP

2）变革项目管理工具

3）科勒变革管理八步法应用

三、流程管理实践的经验和启示

1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利

2. 承接战略，细化任务，高效有序执行

3. 效率**，兼顾管控，平衡风险效率

4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5、关注目标，流程绩效，审计完善优化

第五讲：管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）

一、推动华为管理变革的原动力

1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心

2. 商业环境变化：大需求、大机会

3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端

4. 企业家的精神：任正非与华为变革

二、华为发展史上的典型变革事件

1. 1996年市场部干部集体大辞职

2. 1997年开始全球化的组织变革

3. 《华为基本法》核心指导作用

4. 1999年开展的主业务流程变革

5. 2000年研发呆死物料反省大会

三、管理变革的主要核心内容

1. 文化变革

1）开放、消灭优势、留下文明

2）变革、稳定、发展

3）乱中求治、治中求乱

2. 流程变革

1）降低对人的依赖，能力建立在组织上

2）“铁打的营盘流水的兵”

3）端到端业务统一平台

3. 干部管理变革

1）干部能上能下

2）轮岗-能左能右

3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰

4. 组织变革

1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”

2）从“狼狈组织”到“铁三角”

3）一线呼唤炮火“班长的战争”

四、管理变革实践主要经验与启发

1. 变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人

2. 紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力

3. 充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏

4. 变革需要因地制宜，没有包打天下的良药

5. 变革不追求完美，七个反对，不断优化完善

总结与回顾