课程背景：

《孙子兵法》云：善攻者动于九天之上 善守者藏于九地之下。

商战之中的攻守成败之道，同样如此。科学的商业模式和企业顶层设计，是所有企业经营者、创业者必然选择，也是企业经营和创业转型成功率**高、成本**低、成长**快的首选“捷径”。

事实证明，在当今中国能够成为独角兽的企业，有80%来自于商业模式创新，只有不到20%的企业源于技术创新。美国《哈佛商业评论》的分析结查同样显示:在美国,因为商业模式创新而成功的企业比例高达70%以上，而且商业模式创新的成本只占技术创新成本的5-10%。

本课程由企业战略管理专家、前麦肯锡战略咨询师陈竹友老师，结合国内外**的商业模式理论和当今中国**新的商业模式案例独立研发的版权课程。该课程系统分析、详尽梳理出商业模式和企业顶层设计的1个宗旨纲领、3大核心元素和9个关键环节，创立出全景式商业模式和顶层设计的“139商业模式”设计模型。

本课程**模型讲解、案例讨论和学员互动等教学方式，深刻展示“139商业模式”模型的系统内涵和关键逻辑，开启学员的商业智慧、洞悉顶层设计和商业模式天机，为企业现在和未来创造无限价值。

课程收益：

þ 权威理论：全面解析**的企业顶层设计和商业模式模型的理论、工具

þ 系统视角：全景透视企业顶层设计、商业模式设计的“139商业模式”模型

þ 纵深思考：深度培养企业经营者、决策层和创业者的战略思维和商业逻辑

þ 实战实用：案例真实、定义精准、工具实用、理论系统，理论与实践并重

þ 持续受益：现学现用，规划企业战略、设计商业模式、创造企业无限价值

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：CEO、董事长、总裁等企业经营者；副总裁、总经理、高级经理；创业者

课程方式：专题演讲 案例分析 互动教学 故事分享 战略工具

课程模型：

课程大纲

**讲：商业智慧与战略思考力

一、战略思考力，企业必须解决的三个问题

故事：你是什么人，就会选择做什么事

1. 定位—是什么？

2. 方向—做什么？

3. 方法—如何做？

二、商业智慧，使敌自至者明

1. 东方战略智慧

  1）战略“五事”

  2） 庙算:战略规划系统

2. 战略思维：使敌自至者明

3. 商业智慧：商道即人道

4. 商圣法则：亘古未变的商业秘笈

5. 战略思考的立足点：“敌”与“非我”

第二讲：顶层设计与企业战略蓝图

一、顶层设计，宏观环境下企业的“危”与“机”

1. 中国十四五规划与国家顶层设计

2. 宏观经济的变化将引发哪些商机和危机？

1）“双碳”环境下企业的“危”与“机”

2）数字经济带给传统企业的巨大冲击

案例分析：这些企业是怎么做到的？

二、战略驱动与企业顶层设计逻辑

1. 竞争战略：利益驱动与顶层设计逻辑

1）商圣法则——商业模式的内在规律

2）增值法则——企业价值链与增值模式

顶层设计逻辑：产业链上的赢利点

2. 成长战略：成长驱动与商业模式设计

3. 发展战略：文化驱动与战略蓝图

三、战略蓝图绘制：战略方向与战略目标选择

1. 企业3C战略分析

2. 战略方向与战略目标选择

3. 绘制企业战略蓝图

战略工具：惠普战略规划十步法

第三讲：经典商业模式理论

一、商业模式，**快**的“捷径”

故事：免费的花生

1.近十年中国商业模式的变化趋势

2.互联网思维如何创造价值？

3.新商业模式的必然选择：过去未去，未来已来

案例分析：蔚来汽车的商业模式靠谱吗？

二、曾经成功过的商业模式

1. 吉列剃刀模式

案例分析：爱立信为什么打败过华为？

2. 长尾型模式

案例分析：唯品会“品牌特卖”给谁？

3. “内转外”和“外转内”模式

案例分析：英特尔、宝洁公司成功的秘密

4. 互联网商业模式

案例分析：平台经济模式、垂直电商模式……

三、经典的商业模式理论

1.马克-约翰逊的“四个箱子”理论

 1）客户价值

 2）经营资源

 3）盈利模式

 4）业务流程

2. 亚历山大-奥斯特瓦德的“商业模式画布”理论

3. 商业模式的九大元素

案例分析：ofo和摩拜的商业模式相同，为什么结果不一样？

四、商业模式创新，“139商业模式”设计模型

1. 商业模式的一个主旨纲领

2. 商业模式的3大核心元素

 1）发掘价值

 2）创造价值

 3）倍增价值

3. 商业模式的9个关键环节

第四讲：“139商业模式”全景解读－价值主张

一、“139商业模式”逻辑

1.细分市场与商业机会

2.价值主张与产品策略

3.关键资源与资本赋能

二、价值主张识别与选择

1. 什么是商业模式的价值主张？

 1）客户价值主张

 2）企业价值主张

 3）商业模式的价值主张

故事分享： 秋收起义的商业模式和价值主张

案例分析：超级女声的商业模式分析

2.引领商业模式的核心价值

 1）目标客户不同，客户需求也不一样

 2）爆品和痛点都不是商业模式的价值主张

案例分析：十个案例企业价值主张对比

3. 研讨：宠物用品的价值主张应该怎么定位？

三、战略意图与价值主张

1.华为不造车：华为自驾系统的价值主张

2.蚂蚁森林不赚钱：紧蚁森林的商业模式设计

四、案例解析“139商业模式”模型

案例一：百果园的“三元九环”商业模式

案例二：7-11的“三元九环”商业模式

案例三：滴滴即使不卖国，商业模式也有硬伤

第五讲：“139商业模式”全景解读－价值发掘

一、细分市场的：发现商机

1. 商机窗口

2. 商机三要素：顾客、价值、利润

3. 商机三原则：为了谁、依靠谁、我是谁

二、商机选择与判断

1. 商机分析：“八看”商机

1）政策商机

2）趋势商机

3）产业商机

4）资源商机

5）技术商机

6）竞争商机

7）市场商机

8）对手商机

2. 蓝海全新市场的商机选择

3. 红海竞争市场的商机选择

4. 利基缺口市场的商机选择

5. 创造需求与创造客户

1）未被满足的需求

2）对现有产品或服务的改进

3）文化习俗与商机创新

案例分析：如家和汉庭的商机是怎么被发现的？

三、产品策略

故事：陈佩斯与郭德纲的区别

1. 缺口式产品策略

案例分析：宝洁和斯沃琪的产品策略

2. 行业全覆盖式产品策略

案例分析：互联网巨头们的行业覆盖模式

3. 保姆式系统解决方案策略

案例分析：杰克韦尔奇的保姆式产品策略

4. 专注于价值链关键环节的产品策略

案例分析：海底捞的变态服务

案例分析：阳光电源掌握的核心环节

5. 不同行业周期的产品策略

案例分析：PPG和凡客诚品为什么没了？

三、成长空间

1.麦肯锡三层业务设计

2.金字塔式结构设计

3.盈利模式与盈利能力

第六讲：“139商业模式”全景解读－价值提供

一、渠道通路：把产品送给客户的**通路

1. 三种渠道通路对比选择

2. 自建渠道：传统渠道与新型渠道

3. 共享渠道：整合共享渠道的是是非非

4. 创新通路：漏斗与免费都是创新通路

案例分析：互联网时代的产品通路

二、营销模式：什么时候都需要营销手段

管理工具：营销4P与互联网营销

1. 营销模式：设计你的营销模式

2. 品牌策略：品牌传播的核心要素

1）品牌三要素

2）互联网品牌设计与传播

案例研讨：“板蓝花”与“洁猫”的成与败

3. 客户关系：传统企业与互联网企业的客户关系维护手段

案例分析：鸿星尔克与王老吉的**终结局

三、关键合作

1. 企业与政策与政府的关系

案例分析：某企业变环保压力为动力的转型之路

2. 企业的竞合关系

案例分析：中国家电产业的竞合关系

3. 企业的非竞争合作联盟

案例分析：跨界竞争与非竞争合作

4. 绑定式合作关系

案例分析：富士康与苹果的合作关系

5. 企业竞合与行为选择

1）产能策略

案例分析：格力与小米的区别

2）纵向整合

案例研讨：纵向一体化与垂直电商

第七讲：“139商业模式”全景解读－价值倍增

一、核心资源

故事：范蠡鬻马

1. 资源整合与利用

案例分析：牛根生的资源整合理论

2. 企业外部资源整合与利用

3. 企业内部资源管理

管理工具：波特价值链分析

4. 企业文化与商誉价值

案例研讨：企业文化塑造与传播

二、构筑壁垒

管理工具：波特五力竞争分析

1. 技术壁垒：华为和联想的区别

2. 资本壁垒：特斯拉为什么干不过蔚来？

3. 资源壁垒：人力资源与物质资源的战略转移

4. 模式壁垒：BAT的跟随者战略

5. 组合壁垒：构筑多重防火墙

案例分析：华为的进攻与防卫

应用工具：华为BLM业务领先模型

三、增值流程

1. 全产业链增值

2.垂直一体化

3.平台与生态圈

案例分析：小米、360的生态圈

四、资本赋能

1. 资本的价值与商业模式

2. 盈利机制

1）免费模式

2）捆绑模式

3）拼音算法

3.构建企业赢利池

案例分析：赢利池的两大参数

4. 资本机制

资本方是选择目标企业的主要条件

第八讲：战略定位与战略模型选择

一、缺口战略模型

1. “蓝海战略”与“缺口理论”

2. 缺口理论战略模型

案例分析：中国**成功的“缺口战略”模型践行者

二、跟随者战略模型

1. “尾灯效应”与跟随者战略

2. 企业在市场中的竞争地位与战略选择

1）替补者战略

2）跟随者战略

3）挑战者战略

4）领导者战略

案例分析：从“替补者”到“领导者”的战略路径

四、战略定位与差异化战略模型

1. 战略定位三步曲：细分、目标、定位

2.以差异化为导向的价值定位

1） 产品差异化定位

2） 品类差异化定位

3） 服务差异化定位

4） 客户差异化定位

案例分析：约翰迪尔的产品策略与战略规划