课程背景：

后疫情时代，随着国内外市场经济的不确定性不断增加，企业的竞争压力持续增大。一方面企业所面临的外部环境越来越恶劣，感觉钱越来越难赚；另一方面，随着新生代员工成为职场的主流和国家法律法规的逐步规范，公司需要支付的薪水和福利成本越来越高，高额的成本支出让企业渐渐感觉难以承受。企业为渡过难关，更加稳步的向前发展，控制成本、减员增效，成了势在必行的一项工作。正如管理大师德鲁克所言“管理就是两件事,其一是降低成本，其二是提高效率”。企业要有利润才能生存，作为企业的人力资源部门其工作虽不能直接创造效益，但却可以**科学合理的控制人力成本，间接的给企业创造利润。

在传统观念中，人力资源部门只花钱却不创造利润，因此其地位极其低下，甚至可有可无。其实这是极其错误的，人力资源部门如果精通人力成本控制和优化技巧，配合企业战略规划，将使企业获得更大的市场竞争力，直接或间接地为企业创造出巨大的利润。那么HR人员如何降本增效呢？在很多企业中，每逢老板提出控制人工成本的时候，很多HR人员纷纷想到的招数就是裁员和降薪。但是盲目的裁员和降薪就如釜底抽薪，会伤害到工业企业的经营之根，同时会影响员工的工作积极性。那么如何在维持和不断提高员工工作积极性的同时，又能有效的控制和优化企业的人工成本呢？

本课程**八大人力降本途径可以解决企业人力成本压缩困难问题，为您的HR工作创造价值，让老板对HR工作另眼相看。

课程目标：

 1、探究人工成本控制的核心，掌握人力成本的构成要素，为成本控制找到方向；

 2、学会如何**组织架构优化、定岗定编、冗员裁减等降低公司人力成本；

 3、掌握**招聘分析、渠道优化、精准招聘等措施降低人力资源获取成本；

 4、**精准培训分析、变换培训方式、促进培训效果转化等措施降低人力资源开发成本；

 5、学会**薪酬结构设计、调薪策略优化、福利优化设计等控制人力资源维持成本；

6、学会**员工离职管理控制人力资源离职成本，并掌握在新的劳动法规下如何降低用工成本；

7、掌握人工成本管控体系的构建方法，从组织、流程和预算层面控制人工成本。

课程对象：

  企业HR专员、主管、经理、总监以及企业中高层管理人员

课程时间：

  2天1夜（白天6小时，晚上3小时）

课程大纲：

开篇：疫情后人力资源如何变革？

**部分；：拨云见日—人力成本构成要素

1、 人口红利时代的结束与AI时代的鲍莫尔成本病

2、 企业面临外部生存环境：

l 经济持续下行

l 劳动力市场结构变化

3、 企业人力资源管理面临挑战

l 人的挑战：新生代员工成为主流

l 钱的挑战：人工成本持续上升

4、 应对挑战策略：降本增效 盘活资源

5、 人工成本管控的四大误区

6、 案例：比亚迪与摩托罗拉裁员风暴

7、 管控人力成本是投资的艺术：组织效能分析

8、 决定人工成本高低的三个关键因素

9、 加薪必须以增值为前提，经营必须以人效为基础

10、 人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”

11、 人工成本构成要素三种分类方法

l 7项构成分类法

l 5项构成分类法

l 4项构成分类法

12、 人力成本的量化与控化

13、 人力成本分析工具

14、 人工成本统计核算公式

15、 练习：人工成本的计算

第二部分：组织瘦身—优化组织机构

1、 组织设计的六大原则

2、 案例：凡客诚品与小米组织架构

3、 咨询案例分享：组织架构优化实战案例

4、 确定岗位是流程：根据流程分析进行定岗工作

5、组织瘦身的“六脉神剑”

l 管理幅度

l 管理层级

l 集分权

l 信息化

l 流程化

l 部门化

6、案例：“混改**刀”中国联通部门精简26%

第三部分：消除冗员—开展定岗定编

1、 人力资源规划是人力成本控制的前提

2、 人力资源规划的流程

3、 岗位设计的依据是流程而非任务

4、 岗位优化的四个方法

5、 人力需求数量的确定方法

l 管理人员判断法

l 德尔菲法

l 劳动定额法

l 回归分析法

6、 人员供给数量确定方法：

l 岗位工作分析

l 人才盘点

7、 岗位工作饱和度分析

8、 岗位工作饱和度分析三个方法

l 工作日志法

l 问卷调查法

l 流程梳理法

9、 岗位价值指数分析

10、 消除饱和度低和价值贡献度过低的岗位

11、 冗员的处置方法

第四部分：精准招聘—降低人力资源获取成本

1、 人力资源获取成本的结构组成

2、 招聘不是弥补人员空缺唯一方法

3、 人力资源损耗分析是招聘前提

4、 练习：三个部门人力资源损耗分析

5、 招聘成本的组成分析与统计方法

6、 内部招聘优先控制招聘成本

7、 管理人员内部接替模型

8、 采用灵活用工替代固定用工

9、 灵活用工层面管控人力成本

10、 案例：某大型高新技术企业用工模式调整方案

11、 不同招聘渠道的成本分析

12、 三种被容易忽略的低成本且有效招聘渠道

13、 招聘渠道经济性与有效性分析

14、 工具：招聘漏斗

15、 招聘工作的成本数据分析

第五部分：培训优化—降低人力资源开发成本

1、 培训成本结构组成分析

2、 培训成本控制的四个方法

3、 案例：为何培训费用打了“水漂”？

4、 精准培训需求调查降低培训成本支出

5、 培训需求调查方法：静动态培训需求调查

6、 工具：静态培训矩阵

7、 多元化培训方式降低培训费用

8、 工具：利用“能力重要性—可塑性矩阵”筛选培训方式

9、 案例：海尔的多元化培训方式

10、 促进培训效果转化提高培训产出比

11、 某公司培训效果转化实操案例

第六部分：薪酬管控—降低人力资源使用成本

1、 薪酬≠报酬

2、 从薪酬和企业氛围、机制的关系图看员工期望值

3、 案例：薪酬管理的雷尼尔现象

4、 **薪酬结构设计发挥薪酬杠杆作用

5、 案例：合法“减薪”

6、 薪酬管控原则：三个均衡性

7、 管控薪酬的四大原则

l 薪酬市场水平与战略相适应：不能太高

l 薪酬支付要向核心人员倾斜：不能普惠

l 薪酬要与企业发展阶段相适应：不能硬撑

l 薪酬模式与岗位性质相应：不能雷同

8、 案例:华为与京东的差异化薪酬管理体系

9、 利用“加减乘除”法则有效发挥薪酬在成本控制中的杠杆作用

10、 年度调薪如何控制薪酬上涨太快

11、 设计好企业岗位调薪矩阵

12、 工具：调薪矩阵

第七部分：绩效改良—降低人力资源激励成本

1、 从绩效方面影响人工成本因素分析

2、 案例：看芝加哥公牛队如何考核“罗德曼”

3、 量化绩效考核的内容：KPI GS

4、 个人考核如何与企业经营业绩挂钩

5、 后勤职能部门绩效工资控制方法

6、 业务部门员工绩效工资控制方法

7、 部门员工绩效成绩的二次平衡法

第八部分：福利设计—降低人力资源维持成本

1、 企业福利的属性与特点

2、 讨论：企业福利是否越高越好

3、 案例分析：员工福利该不该取消?

4、 造成企业福利成本过高原因

5、 控制员工福利成本方法

6、 员工福利规划的成本和收益分析

7、 提高福利收益

8、 如何提高员工福利感知-做好福利沟通

9、 **规划福利全景地图增加员工福利感知度

第九部分：风险防控—降低人力资源离职成本

1、 条分缕析：量化离职成本

2、 “高昂” 的人力成本让企业伤不起

3、 降低员工离职成本的五大措施

4、 新劳动法律法规增加的用工成本

5、 法律角度企业人力成本项目

6、 意外用工成本如何管控

7、 专项用工成本管控方法

8、 规章制度中工资的设计要点

9、 企业加班费管控方法

10、 社会保险成本的控制

11、 如何规避支付经济补偿的风险

第十部分：构建人工成本监控管理体系

1、人工成本控制组织管理体系

3、人工成本控制组织分工

4、人工成本预算编制与分析流程

5、人工成本预算方法

6、人工成本预算执行中过程检测

7、人工成本预算考核激励