摘要：建立完善的企业内部控制系统，是企业成功的必要基础。

内部控制是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等, 由企业管理层及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。文章认为, 加强企业内部控制, 需要完善企业控制环境, 设立良好的控制活动, 进行全面的风险评估并加强企业内部监督。

一、内部控制的涵义

coso（committee of sponsoring organizations of the tread way commission）报告中把内部控制定义为：内部控制是由企业董事会、管理当局和其他员工实施的，为保证财务报告的可靠性、经营的效率效果以及现行法规的遵循等目标的达成而提供合理保证的过程。

根据c o so报告，建立有效的内部控制至少应当考虑以下基本要素： 控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

在当前形势下，加强内部控制建设，既是国际竞争环境下的“水到渠成”，又是宏观管理要求下的“应运而生”，更是企业管理要求下的“理所当然”。

对零售企业来说，下属门店的实际经营相当重要，内部控制显得尤为重要。

特别是在“抄货”的情况下，存在严重漏洞，店长或销售人员串通公司收银将销售利润款窃为己有。半年后当该公司发现了这一漏洞时，已造成不小的损失。这一实例也证明了零售企业建立完善内

部控制制度的必要性和紧迫性。

二、连锁零售企业特点

内部控制必须与零售企业的经营特点紧密结合。一般来说，连锁经营是**对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式，主要有直营连锁、

特许连锁、自由连锁等类型。这三种连锁经营类型各有特点。直营连锁指各连锁店同属一个投资主体,经营同类商品或提供同样服务,实行进货、价格、配送、管理、形象等方面的统一。直营连锁店的总部对分店拥有全部的所有权和经营权,统一核算,统负盈亏；自由连锁指各门店在保留单个资本所有权的基础上实行联合,总部和门店之间是协商、服务关系,总部统一订货和送货, 统一制定销售战略, 统一使

用物流及信息设施, 各门店独立核算, 自负盈亏, 人事自

主, 且有很大的经营自主权。

尽管以上三种连锁经营类型有所不同，但统一

采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服

务规范和统一销售价格等作为连锁经营的基本规范和

内在要求，是它们的共同点。同时，连锁零售企业还

具有门店和加盟商数量多，分布广的特点，有时甚至涉及到跨区域或全国连锁。这些特点，一方面大大增强了在连锁零售企业内部建立与完善内部控制的必要性，另一方面也使得内部控制相比其他企业更为复杂。

三、连锁零售企业内部控制建设应关注的要点

（ 一）良好的控制环境，是内部控制建设的基础COSO 报告认为,控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素,具体包括治理结构，机构设置及权责分配，人力资源政策，,企业文化,企业各项规章制度，信息沟通体系，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力以及管理人员的管理哲学与经营观念等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用,是内部控制其他要素发挥作用的基础,直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现,是企业内部控制的核心。它的好坏直接决定着企业其他控制能否实施及实施的效果。内部控制建设的首要工作就是建立强有力的内部控制文化，形成良好的内部控制氛围。企业要积极

营造良好的控制环境，使组织中的员工具有控制觉悟和自觉的控制态度；高层管理者更要努力推进内部控制，使员工的能力和责任相匹配；树立员工正确的价值观，遵守职业道德；企业也要用有效的激励机制，

激励员工，在企业中建立一种良好的企业文化，特别是控制文化。

此外，结合连锁零售企业的特点，应设计适合业务发展和符合企业实际的组织架构。经营范围在同一地区或城市的连锁企业可实行“ 总部——分店”管理模式；跨地区的连锁企业可在非总部所在地区或城市设置地区总部，实行“总部——地区总部——门店”的管理模式。地区总部在总部的监督下严格按总部有关规定开展经营管理活动。根据适合的组织架构，配备合格的经营管理人员，制定严格而又合理的规章制度，确立正确的目标和战略决策系统也是内部控制环

境建设的重要方面。

（二）、及时的风险评估，是内部控制建设的关键

风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。C O S O 报告认为,环境控制和风险评估,是提高企业内部控制效率和效果的关键。**对企业经营活动中风险的有效评估，不断加强对企业经营薄弱环节的控制，可以把企业的各种风险消灭在萌芽之中。对于需要面对讯息万变的**终消费者的连锁零售企业而言，风险评估尤为重要。所以，企业应建立风险评估机制，并定期进行风险评估。

（三）、切合实际的控制活动是内部控制建设的精髓

控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。常用的控制活动包括：不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析、绩效考评等。不同的企业内部控制的关键点和控制政策是不一样的。根据连锁零售企业特点。在设计控制活动与业务流程时，应注意以下方面：

1、连锁零售企业应结合自身特点针对商品采购与付款交易、库存管理、物流配送等关键业务循环和关键控制点设置有效的控制活动。

以“商品采购与付款交易”循环为例，应采用不相容职务相互分离、授权批准、会计系统等控制方法加以控制。首先，应分析该项业务需要经过的职能部门和涉及的人员，并进行职能划分和书面授权，将

采购申请、审批授权、验收保管、付款四岗分离，并指定到人，明确各自的职责权限；其次，应制定合理的控制流程，如先由商品部的小组负责人提出采购申请，商品部负责人报主管领导审批，主管领导要求物流部门负责采购并及时配送到门店，会计部门根据经审批的采购计划、合同入库单等付款。**后**传递诸如计划、申请、采购发票验收单、付款凭证等流转单据保证采购信息流转的畅通，并要求每位凭证接受者都要审查凭证的授权签字。

2、应结合自身特点，建立完善财务管理体系

（1）要严格资金结算管理。资金管理是财务管理的中心环节。连锁零售企业具有货币资金流量大，闲置时间短，流量沉淀多的特点。根据这些特点，企业应**资金集中管理、信用结算进货款以及进行资金运作等措施科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。另外，对于拥有众多加盟店的连锁零售企业来说，加盟资金管理也是应格外关注的重点环节。

（2）要加强企业总部和门店之间的财务管理。直营商业企业的财务管理应实行统一核算制，门店的所有账目必须并入总部或地区总部账目，并定期与总部或地区总部对账，门店所有的资产、负债和损益都归总部或地区总部统一核算。

（3）要建立统一的结算管理中心。建立统一的

结算管理中心是连锁商业企业发展的必然趋势。通常的商业企业实行的是门店确认、总部付款的方式。随着门店数的增加，供应商工作量很大，这种结算方式不利于企业向外拓展。因此应建立一个统一的结算中心。这个结算中心应拥有一个基于Internet 平台，可以向供应商提供各个门店的结算清单，收到供应商发票后再统一支付。既方便供应商查询核对，减少了供应商的结算手续，提高了效率，也有效控制了资金，有利于资金的预算安排。

（四）顺畅的信息沟通是内部控制建设的支撑

COSO 报告认为,一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内,辨别、取得适当的信息,并加以沟通,使员工顺利履行其职责。以集约、连续、跨地域经营为特色的连锁零售企业，一般具有店多、面广的特点，总部经常有很多信息需要及时通知门店，反之门店也有许多信息需要反馈总部，脱离了完善的信息系统，内部控制的实施将失去重要支撑。所以连锁企业应建立包括会计信息系统、人事信息系统、物流信息系统、业务信息系统、门店与总部间点对点信息交流的mis系统等若干子系统的企业信息系统，以保证信息沟通的顺畅。

（五）完善的内部监督是内部控制建设的保证

C O S O 报告认为,企业内部控制是一个过程,这个过程是**纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好，内部控制能够随时适应新情况,内部控制必须被监督。因此企业应建立完善的内部控制制度自我评估和修复机制，这是内部控制建设的保证。

笔者认为可以从两个方面建立评估机制：

一是建立内部审计部门。该部门直接听命于董事会，选择具有较强职业道德，熟悉业务，懂管理的人担任内审职务，定期对各关键控制点的控制政策执行情况进行检查，并经常对某些业务活动实行穿行测

试，以监督内部控制是否被执行。同时对控制过程中出现的新问题能加以研究，以改进控制政策。二是建立员工执行内部控制制度的自我评价体系。由企业高级管理层逐级对所属的关键控制点上的执行人员进行定期评价，评价有无控制漏洞发生等。企业可自行设计评估报告表，将关键控制环节及其要求作为评估项目列示于报告表上。可采取职员自己测评、负责人测评和内控工作小组测评相结合的方法，将评价结果与个人的其他绩效考评挂钩， 并根据反馈及时修正内部控制制度。从笔者所在单位的内控自我评价实践来看，这项工作对于提升内控管理的水平很有帮助。

上述是笔者根据内控相关理论和自身经验而总结出来的连锁零售企业内部控制建设要点。不同企业有不同的规模和业务特点, 有不同的企业类型、组织结构和企业文化,但每一个企业都应该遵循一个共同的原则，即在研究本企业特点的基础上, 建立、健全一个适应本单位管理需要的内部控制制度。