课程长度、人数限定及反馈评分方法：
课程长度：4天，计6*4＝24小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情境式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情境式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(280元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《左手领导力，右手影响力》，张佩星，机械工业出版社。
《商战名家张佩星管理丛书》，张佩星，香港联合电子出版有限公司。
课程大纲详细内容：
1. 情境领导：让领导充满魅力、工作充满效率、管理充满影响力Ø 什么是领导——80%的人都答错的问题
Ø 情境领导的定义和核心
Ø 要领导、还是要管理？
Ø 领导与管理的区别
Ø 情境领导者的4项关键技能
诊断力
应变力
沟通力
影响力
Ø 情境领导者的五种层次
Ø 工具：小愿景刺激法
Ø 权力和权威的情境运用
法定权
奖惩权
情感权
专家权
Ø 情境领导力的强弱，关键在于影响力
职务影响力
非职务影响力
Ø 实施影响力的工具——RATA
悬赏vs 劝导
威胁vs感召
Ø 好领导VS糟领导l 案例分析ü 领导力培养神器——阿里巴巴三板斧
ü IBM领导力模型：业务争胜与随需应变
ü 不在其位，影响力不减
ü 中美CEO的魅力指数比较l 情境实践ü 领导究竟是干什么的？
ü 谁愿把它吃下去
2. 如何评估员工状态，挖掘员工潜能，提升工作绩效Ø 哪些员工需要辅导？
Ø 被领导者状态评价——准备度
Ø 工作绩效评估：能力和意愿
Ø 能力评估指标
知识
经验
技能
Ø 意愿评估指标
信心
动机
承诺
Ø 准备度是动态的
Ø 4R工具：如何透彻利用准备度组合
R1：没能力、没意愿
R2：没能力、有意愿
R3：有能力、没意愿
R4：有能力、有意愿
Ø 用准备度工具诊断员工的当前状态
Ø 评估员工状态时的误区
不明确工作
不关注显性技能
混淆“想要” 和“需要”l 案例分析ü 新官上任
ü 站着说话不腰疼
ü 公司间谍
ü 剩女的意愿和能力l 情境实践ü 当指标又被提高……
ü 你如何诊断？
3. 根据情境，灵活运用不同领导风格，应景变通组织管理方式Ø 领导者的行为方式
任务导向
关系导向
Ø 两类行为演绎成四种领导风格
命令
兜售
鼓动
授权
Ø 如何根据准备度实施情境领导
Ø 领导者的行为和跟随者的状态
跟随者主导
领导者主导
Ø 四类风格的变通技巧
指导
劝诱
激将
磨难
Ø 领导风格细分，应景而变
放任
民主
笼络
游说
强制
Ø 团队的形成和发展阶段
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
高产阶段
Ø 根据成熟度对团队实施情境领导
Ø 如何在不同的组织坏境中应对自如、领导有方
职能型组织环境
矩阵型组织环境
项目型组织环境
事业部组织环境l 案例分析ü 经典的情境授权
ü 有本事的吃肉
ü 从书呆子到工作狂
ü 奉劝当家的弃暗投明
ü 立体矩阵组织中的绩效管理l 情境实践ü 情境领导风格自我评估
ü 与高难度人士一起工作：打造领袖型团队
ü 方块拼接
4. 情境激励：因人而异的激励技巧和绩效管理手段Ø 需要激发动机，动机导致行为
人的需要层次分析
人的期望决定了人的行为强度
Ø 如何了解员工的工作动机
Ø 激励机制的构建
满意怎么办、不满意怎么办？
如果不公平，后果有几种？
X管理还是Y管理
不同情境之下的正强化和负强化
Ø 因人而异，不同激励
指挥型员工
关系型员工
智力型员工
工兵型员工
Ø 情境激励的实用操作技巧
如何吸引员工：加薪晋升不落俗套
如何帮助员工成长：职业发展道路设计
如何让精英死心塌地：股权金手铐
如何调整不适人员：东边不亮西边亮
Ø 员工激励的创新方法
花钱的激励手段
不花钱的激励手段
Ø 情景化绩效管理的成功做法和实用手段
KPI的关键——用数字解决关键问题
平衡计分卡——既看结果又看过程
年度PBC——个人业务一诺千金
360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论
交叉对比排队——消除专断和不公l 案例分析ü 腾讯的激励机制
ü 世界顶尖公司的销售人员、技术人员的不同考核方法
ü 获奖的离职者
ü 牛根生的财散人聚
ü 一纸鉴定法l 情境实践ü 激励动机排序
ü 一句话赞美
5. 情境沟通：魅力领导者的冲突管理对策和人际沟通技巧Ø 如果沟通不畅，**糟的情境是什么？
Ø 情境沟通模式分析
正式沟通与非正式沟通
上行、平行、下行沟通
单向沟通与双向沟通
Ø 整肃沟通中的不良习惯
Ø 人际关系的各类冲突情景
Ø 五种情境冲突管理手段
强制
迎合
妥协
回避
直面
Ø 针对情境积极倾听
倾听的五种层次
重点复述与改述
沉默
Ø 针对情境有效表达
对事不对人
对人对己的褒与贬
开放式与封闭式问答
发挥语言的力量和语言的魅力
Ø 针对情境恰当反馈
正反馈与负反馈
修正性反馈
无反馈
Ø 针对情境高效说服
需求与利益分析
BRAE说服工具
Ø 跨文化情境下的沟通要点
Ø 完美的情境沟通：领导力与执行力至高境界l 案例分析ü 华为的自我批评
ü A52航班遇到了什么情境？
ü We Do Chicken Right
ü 当领导发问的时候……
ü 美国舰长无视情境l 情境实践ü 语言和行为的影响力
ü A4纸的结局
6. 情境决策：高位领导者的业务决策和风险管控Ø 决策无所不在
Ø 那些情境特别需要高质量决策？
Ø 决策魄力和决策技巧不是一回事
Ø 情境决策四力
跨界力
推断力
洞察力
自知力
Ø 决策时**容易犯错的十种情景
Ø 业务决策前需要清楚的6个事项
Ø 五种常用的业务决策方式
权威决策
少数人决策
投票决策
共识决策
无异议决策
Ø 哪种情景需要快速决策、哪种情景需要延缓决策？
Ø 无效的决策行为
Ø 个人决策和集体决策的时机把握
Ø 人的心理因素对高质量决策的影响
冒险家心理
保守派心理
理性者心理
Ø 业务决策的方法和工具：
外部机会与威胁分析
内部强项与弱项诊断
比较各种竞争策略
开发适合自身业务发展要求的策略组合：C-SWOT
Ø 不做风险评估，请勿决策
Ø 情境决策的风险评估步骤
识别风险
PI分析
分险等级排序
开发防控策略
Ø 高效情境决策的风险分析工具
期望货币值
决策树
敏感性分析l 案例分析ü Google的业务分解决策
ü IBM当机立断砍业务
ü 引领行业增长的跨界业务决策
ü 龙卷风图
ü 风险等级为9的世行贷款项目l 情境实践ü 决策中的坑：生死与爱的抉择
ü 赌一把
ü 囚徒困境与纳什均衡
7. MBTI：情境领导者的性格类型分析（可选）Ø 人的心理活动和“偏爱”倾向
Ø 如何用MBTI测定人的性格
Ø 人与人之间为什么会有差异?
Ø MBTI——人的16性格类型及其行为表现
Ø MBTI两分法
EI尺度：内向与外向
SN尺度：实感和直觉
TF尺度：思维和情感
JP尺度：判断和认知
Ø MBTI透镜
气质透视：管理者应有的领导风格
功能透视：有效改善沟通
动态透视：问题解决和压力管理
象限透视：应对变革和建设企业文化
Ø 用MBTI处理人际差异
Ø 用MBTI推动团队协作
Ø 人的性格类型与个人职业发展
Ø 如何营造幸福的生活、和谐的工作l 案例分析ü 世界名人和知名企业家的性格类型
ü 你**适合做什么事情？
ü 高才生在公司写字楼里的尖叫l 情境实践ü 签字
ü MBTI测试
