【课程背景】：

班组长是企业组织中一线直接带兵打仗的人，公司战略目标和方针的落实者，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。班组长所处的地位是 “兵头将尾”，他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，班组长的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。

【课程目标】：

本课程旨在强化企业班组长管理技能的综合素质提升，认清自己的角色，形成主动管理的意识，理清正确的工作思路，有效运用良好沟通技巧的知识和方法，解决工作中的困难问题。丰富的案例、大量小组互动讨论是本课程的特色。

【课程对象】：生产一线主管、班组长及从事相关现场管理的人员

【培训形式】：理论讲授20% 案例分析20% 小组讨论30% 讲师点评30%

培训大纲：

**部分：班组长应知管理理念与必备技能

n 案例分析与讨论：任劳任怨的刘力班长合格吗？

n 思考：从“挖沟”中理解“管理”是什么？

² 管理发展进程：任务管理、人本管理、成果管理

² 管理五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制

² 优秀管理者必须学会的三大管理技能

ü 概念技能——发现问题、分析问题、解决问题

ü 人际技能——懂人性、会沟通、能激励，搞好团队建设

ü 技术技能——“内行”还是“外行”来领导？

n 分析讨论：管理者的技能随着职位的变化有何变化？

² 员工的层次：决策层、管理层、执行层、操作层

² 班组长的四大目标：安全、产量、质量、成本

n 思考与讨论：扁鹊见蔡桓公给我们的启示是什么？

第二部分：班组长的角色认知与自我定位

n 思考1：从员工成为班组长前后有何不同？

n 思考2：企业到底需要什么样的班组长？

² 班组长在组织中的的角色认知误区：

ü 不爱说话，只钻研喜欢的专业——技术业务型

ü 工作中的不做决策（拍板）——老好人型

ü 高高在上，不深入现场调查，随意指挥人——官僚型

² 班组长应从技术业务型转变为职业管理者

ü 关注事到关注人——**他人完成任务

ü 专才走向通才——业务能力上的转型

ü 个人干到集体干——员工的辅导与培育

n 案例分析与讨论：“上司怎样说就该怎样做”错了吗？

n 案例分析与讨论：“不爱说话的周班长”该怎样做呢？

² 班组长在组织中的三种不同角色与定位

² 面对上级：明确职责、执行指令、成为帮手

n 案例分析与讨论：你该如何执行上司的指令？

² 面对下级：教练者、领导者、绩效伙伴

n 案例分析与讨论：“我是上司、你必须听我的”有错吗？

² 面对同级：互相合作、实现双赢或多赢

n 案例分析与讨论：我该如何与面对我的“客户”呢？

第三部分：班组长必备的沟通能力与技巧

n 现场演练：从“画图”看沟通的难点？

n 思考：你是建立良好的人际关系的？

² 有效沟通三要素：说、听、问

² 沟通中“说”、“听”、“问”的技巧

² 高效人际沟通中的技巧运用

——赞美的艺术

——信任的建立

——学会换位思考

² 组织沟通中的渠道与对象的选择

n 小组演练：如何从购物过程看信任的建立？

第四部分：班组长如何与不同层级的人员沟通

n 学员自我测试：你的人际沟通风格？

² 如何与你的上司进行有效沟通？

——提问题的同时提出解决方案；

——有异议时迂回提出不同见解；

——经商量明确表态就坚决执行；

——勇于承担责任争取上司支持。

² 案例分析与讨论：上司为何不喜欢你的工作汇报方式？

² 如何与你的下级进行有效沟通？

——态度和蔼，语气亲切；

——部属有错，私下规劝；

——多用激励，少讲批评；

——多给支持，辅导理解。

² 案例分析与讨论：赵刚犯错后该如何与他进行沟通？

² 如何与你的同事进行有效沟通？

——彼此尊重从自己做起；

——明确职责不故意推卸；

——分工合作，实现双赢。

n 案例分析：员工小贾和欧阳吵起来该怎么办？

第五部分：现场与学员进行互动和问题答疑