针对行业：

工业制造、通讯、IT、房地产、快消品、零售业、工程、服装等，管理者通用技能开发；

针对对象：事业总监、部门经理、营销经理、项目经理、资深经理、绩效经理、内部导师。

一：目标管理中的九大困惑：

1. 目标制定想当然，不了解目标来源与目标系统架构、工作不聚焦？

2. 经理人即使有了目标，却无法分清主次，哪些事情该做、不该做？

3. 不能有效理解目标中各指标之间的逻辑关系，以至于顾此失彼、本木倒置？

4. 只见树木不见森林，工作目标、部门目标与公司目标到底是什么关系？

5. 不能将目标有效地分解形成团队的行动计划？

6. 如何用OGSM、5W2H、多叉图形等工具有效梳理达成目标关键要素？

7. 目标达成与如何激励下属并调动员工积极性？

8. 如何有效地进行绩效辅导帮助下属达成其目标？

9. 如何建立从目标-计划-行动-评估的整体绩效管理体系？

二：本课程对企业经理人的价值与承诺：

1. 对目标管理体系进行立体梳理，理解管理的骨架是目标管理；

2. 帮助学员清晰整个管理工作的核心，准确认识目标来源。

3. 理解目标与绩效的关系与逻辑构成，有效建立目标管理体系。

4. 清晰地掌握目标管理的量化和工具使用，有效驾驭目标管理。

5. 掌握可操作的目标分解方法及管控流程、执行控制；

6. 提升管理者的目标管理技能及执行性计划制定细则；

7. 有效整理公司年度计划、部门计划、管理者计划、员工计划、建立计划协作体系；

8. 针对现有管理者工作计划和存在的问题给予有效的梳理与纠正。

9. 有效掌握做好部门的工作计划和跟踪的方法，让计划落到实处；

10. 掌握如何**目标管理统合下属的意识和方向，改善组织关系和团队关系；

11. 帮助学员**目标管理体系建构企业现有管理的不足，向公司提出建议；

12. 提升学员在以后工作中强调目标而不是任务，强化目标管理的结果主义。

13. 掌握如何在清晰的目标指引下激励下属和团队，有的放矢推进绩效；

三：本课程的课程提纲：

课程背景介绍：德鲁克言：先有目标后有工作？

**单元:  理解企业目标意义与管理的核心任务

u 盖洛普对500强企业的调查：经理人的核心任务

u 一份哈佛毕业生毕业后20年的跟踪报告

u 目标是什么？

u 德鲁克的观点

u 杰克韦尔奇在“赢”书中的总结

u 目标在管理中的重要性

u 组织的向上管理与向下管理

u 管理者管理盲区

u 期望理论、动机论与目标管理

u 从新认识目标管理

u 一个自上而下的目标指向

u 上下同欲、聚焦与信念

u 在不同层面对目标的理解

u 案例：万科的发展与目标管理演进

u 案例：宝洁的OGSM体系

u 基于使命的目标管理定位-企业要什么

u 基于职能的目标管理定位-部门任务什么；

u 基于管理者的目标定位-我的责任是什么；

u 基于员工的目标管理定位-我应该做什么；

u 目标管理与角色认知

u 目标管理：将企业目标转化为人人有责

u 目标管理：将交付型员工转变为承诺型员工

u 目标管理：将被动型员工转变为自动自发型员工

u 目标管理的承诺体系

u 目标管理的审视

第二单元:  目标管理的体系规划与目标设定

u 讨论：企业的管理是管什么？

u 管理未来：企业目标规划体系

u 管理财年：企业行动落地体系

u 管理当下：企业目标实现体系

u 目标规划（PBO）与目标管理（MBO）的关系

u PBO的规划体系MBO的管控体系的结合

u PBO的三个层次

u PBO的四个维度

u 从愿景-使命-目标的输出

u 企业远景、使命、价值观对战略目标设定的取舍

u SWOT工具的应用与分析

u 竞争力模型的应用与分析

u 企业战略目标确定的工具应用

u BSC平衡记分卡

u 杜邦价值树逻辑

u 案例：万科的战略平衡计分卡

u 从战略目标的七个维度指标提炼

u 从战略目标到业务层目标分解

u 从业务层目标到职能层目标分解

u 从职能层到员工层目标分解

u 案例：某公司目标体系分解系统全案解读

u 现代企业量化管理思想与目标分解引用

u 案例：联想的目标管理

u 从项目管理中的事件管理模型分析目标的分解

u 有效的“一张纸目标管理”操作

u 案例：宝洁的OGSM行动模式

u 案例：经理人的OGSM展示

u 练习：OGSM管理工具操练

u 练习：PM任务分解操练

u BSC与KFA、KPI的关系

u 目标、关键成功领域、指标值的关系

u 如何确定各职能部门年度工作目标

u 企业个职能部门的工作展开

u 提问：各部门的逻辑关系是什么？

u 如何构建各个部门指标库

u 企业级KPI与部门级KPI如何落地

u 讨论：案例中找KPI设计中部门级KPI的问题

u 部门级KPI设计的九大突出问题

u 部门如何分解指标

u 案例：分解指标要考虑的要素？

u 讨论：是先定事后定人，还是先定人后定事？

第三单元: 年度目标与计划落地

u 年度计划的来源

u 年度计划是规划还是执行计划

u 年度目标与年度计划

u 年度计划从文本到项目

u 如何根据目标制定年度项目列表

u 年度项目列表中目标层次划分

u 年度项目列表中的目标职能划分

u 经理人如何从年度项目中审视资源

u 年度项目与项目化管理

u 案例：某科技型企业的目标项目化管理落地体系

u 年度目标的核心与关键

u 有效目标执行的衡量特征

u 避免目标落地时陷入的误区

u 如何**目标落地达成绩效

u 如何与上级达成一致

u 确定目标与承诺体系

u 目标的过程监控

u 如何辅导员工达成目标

第四单元:目标管理中的组织公关与管理沟通

u 目标对话与修正

u 来自下属的阻力及对策

u 如何避免对目标的误解与不理解

u 如何与上级进行有效的目标沟通

u 目标沟通的互信机制

u 如何避免目标沟通中的冲突

u 目标协调的沟通策略

u 目标修正的程序与法则

u 目标的组织公关的三重关系：高层、中层、执行层

u 目标组织公关的核心是“人本”

u 目标管理与其他管理方法的并用

u 目标管理的组织环境塑造与改善

u 目标管理中的价值体系

第五单元: 计划制定与有效执行

u 现场互动：请看图，让你带队去西藏旅游，您让如何安排？

u 如果罗马是目标，条条大路就是计划的路径

u 做出**计划是您的能力之一

u 理解基于目标的工作计划要义

u 工作计划制定的七要素

u 计划的层次

u 不是要干什么，而是应该干什么

u 工作计划的结构图

u 制定工作计划的逻辑分析图

u 讨论：经理人在计划制定中通常出现的错误？

u 工作计划的制定的展开

u 方法与工具运用

u 制定工作计划的原则

u 制定计划的项目管理思维和工具

u 什么是项目管理思维

u 项目与项目计划结构

u 如何以项目分解来梳理工作计划

u WBS与任务识别

u WBS的类型与原则

u 任务、时间、人的有效分析与运用

u 计划的形成与实施

u 案例：计划模板的应用

u 计划的执行

u 为什么企业经常有一句口头禅：计划不如变化？

u 计划执行的成败

u 计划执行力的关键因素

u 案例分享：计划检讨会

u 计划执行的部门协同

u 计划与目标的对接和呼应

u 时间协同

u 团队内部的协同

u 跨部门协同

u 计划执行的控制系统

u 计划任务的执行与反馈

u 结果的汇总、检讨和持续改进

u 计划执行过程的关键环节

u 对关键环节的管控

u 如何掌控结果

第六单元: 计划执行中的PDCA改善与绩效推进

u PDCA改善的意义

u 纠偏与审视现状，寻找差距和方案

u 评估目标实现的不同角度

u 如何处理目标实现结果不佳的员工

u 对于不同员工的不同反馈

u 如何处理消极态度与敌对情绪

u 案例分析

u 改善方案参考

u 如何实施目标考核

u 持续的目标管理

u 分享：目标绩效改进计划