[此课程曾为航天部设计四局、九局、江南船舶集团、重型汽车集团、北海舰队后勤部、西飞、成飞、大长江、长安兵器装备集团、新希望集团、双汇集团等几十家企业授课并指导实施，均取得很大经济价值。--管理是不分行业的，精益原理适用建筑、医疗行业、银行保险、军队、政府等一切行业] 在如今这个不断变化的时代，唯一应当做的就是走在变化的前面。起码也应跟上变化的步伐。 “让我们做得更好”是我们的信念，也是对全球作出的承诺。除了提供更好的产品和服务外，致力改善人们的工作及生活质量，从而使做得更好的意义更为重大。 前言：问题、挑战和机遇 21世纪的挑战 世界大环境经济形势变化对中国经济的冲击和影响 对企业和客户都是“死穴”的三个挑战 高质量、低成本、快交期 速度决定成败，降低成本有捷径 中国国情下生产力、生产方式、生产关系的伟大变革 工艺规划和设计系统是为了实现战略目标构建的执行系统 是生产运营管理模式的具体体现， 是生产管理方式的重要组成部分。 比较不同生产管理模式系统运营产生不同的结果。 不同的管理方式决定不同的工艺规划和设计分析管理系统； 生产运营是将人力、物料、设备、资金、信息、技术等生产要素（资源整合后投入）变换为有形产品和/服务（无形产品）的过程。 生产运作管理是对制造业的生产活动和非制造业的服务活动进行计划、组织和控制（PDCA）。 新的生产力创造新的管理模式（生产关系）； 管理模式决定国家的强大（上层建筑），决定国家的思想和文化。 荷兰大国的崛起、哥伦布发现新大陆、瓦特蒸汽机创造新的生产力 爱迪生电的发明---福特流水线、丰田生产系统---精益制造 精益制造是人类社会和民族崛起的动力源！

**部分：精益研发与工艺规划设计系统的概念

及目前存在的问题

精益工艺规划和设计系统的概念（内涵和外延）及在精益敏捷制造系统中的地位和作用。

解决工艺规划和设计分析系统问题的**步是把目前传统工艺规划和设计分析系统所有的问题都挖出来“嗮一嗮”；

识别清楚“问题”等于解决了一半“问题”。

传统生产工艺管理和精益工艺管理的区别。

从落地企业战略角度来挖掘问题和思考

从战略目标分解和落地的层面来挖掘问题和思考

从客户和制造的角度来挖掘问题和思考

日本和世界优秀工厂工艺规划和设计分析系统案例介绍

现代企业工艺规划和设计分析系统模型图介绍解说

工艺规划和设计分析系统必须从执行落地企业发展战略的角度回答如下：

• What？   产品和质量战略

• Where？   厂址和现场布局

• When & who？ 生产计划与排程（物料与供应链）

• How？       工作方法与生产组织（分工与分配）

第二部分: 研发与工艺规划设计系统构建

精益工艺规划设计系统不是孤立的，而是整个精益运营系统中的一个子系统。

精益企业的核心在于运营系统，因为它是为顾客创造价值的工具，而运营系统中的工艺规划设计系统是为了支持精益运营系统而存在。

好的运营系统是在价值流上采取端对端的观点，把价值流畅地传递给顾客，并使其中发生的损失降到**低。

1、研发与工艺规划设计系统的任务、出发点及必须遵守的原则

①、任务：精益工艺规划和设计系统是为实现企业战略服务的；

精益研发与工艺规划设计系统应立足于为客户服务、为制造服务；

②、低成本、高品质、快交期既是出发点也是目标；

③、必须始终遵守的五个原则：

一切从客户出发的原则（Value）

价值的原则；（Value Sstream）所有规划活动都必须创造价值

流动的原则；（Flow）像河流一样没有静止的活动

拉动的原则；（Demand Pull）按需生产

追求精益制造和均衡生产不断改善的原则。（Perfect）

2、建立精益研发与工艺规划设计系统必须考虑的因素。

①、品种  ②、质量  ③、数量  ④、成本  ⑤、时间

3、精益工艺规划和设计系统的技术要求。既能符合企业生产过程中自身的客观规律，又能够适应市场环境的变化，有如下几个方面：

①、效率  ②、柔性  ③、弹性  ④、敏捷  ⑤、可靠

4、流程再造（主要是围绕保证订单业务流程产生的价值流活动）

首先是公司整体的战略流程（总流程）

然后是建立工艺规划和设计流程（一级流程和部门内的二级流程）

**后各项独立性工作的具体流程和工作标准（三级流程）

　确定高效的流程，是建立精益工艺规划和设计系统的**步。

参看案例2：丰田工艺规划13原则

5、为了保证流程顺畅而建立析出的职责

6、相适应配套的相应的工具表格图表等

第三部分：研发系统与工艺规划设计系统的组织机构变革

对于一个企业来讲，如果要建立精益工艺规划和设计系统，公司的组织结构也必须要做一些改组。

常见的就是从金字塔型到矩阵型结构。

案例：典型日本企业组织机构和内部业务流程

在这种架构中，团队按照功能和产品来划分，**大程度地使两者的优势结合在一起。

并行工程和项目管理  建立“首席工程师”制度（担当）

精益工艺规划和设计系统需要建立一个或多个有效的产品团队。

首席工程师系统是所有项目开发团队人员的核心。

    丰田和福特精益工艺管理组织机构设置比较研究

理想的工艺组织实践探索案例研究

管理架构的每个要素，都要根据精益计划的需求量身定做。

组织架构设计会牵涉到团队规模、领导、层级以及支持职能的分配。

对管理者授权的决策标准，必须视运营系统的性质而定。

复杂的流程通常需要的是规模小、控制范围也小的一线小组。

而流程不稳定或部署培训不良的复杂部门也是如此。

正确的管理架构能巩固精益运营系统，并确保绩效目标的达成与维护。

至于什么是“正确”的管理架构，必须要依所需支持的运营系统而定，并没有放之四海皆准的解决方案。

第四部分：精益研发与工艺规划设计的物料组织规划

精益物料采购大部分是在开发试制过程中由工艺设计团队承担完成的。因此可以说：传统物料组织规划与精益物料组织规划是完全相反的；

或者说：精益工艺规划系统建立是一场革命

精益供应链管理和外包工场的管理也包括在精益工艺规划设计团队的基本工作内容和职责中。

第五部分：精益研发工艺路线和加工方法研究

1、首先是根据客户需求确定“数量”和“节拍”；这是工艺规划和设计分析测算的前提和基础。

2、在明确“数量”和“节拍”的基础上才能进行科学合理的工艺路线研究和计划作业模型以及加工方法研究。

是推动式作业计划？还是拉动式？还是混合式？

按工艺特性设备布局的规模和搭配？

批量流动？还是单件流动？还是混合流动？

工装磨具的数量、位置、移动方式等

3、 成组技术应用

4、 数据库和信息化技术应用

5、 和生产主计划、排程作业计划的连接和动态调整

6、 其他各种基础性工作（硬件和软件）

第六部分：生产能力分析与测算

1、工业工程在工艺规划中的地位和作用

2、工艺分析的步骤和常用图表（福特和丰田工艺流程分析图表详解）

3、标准工时系统建立的方法、步骤和常用工具

4、标准工时应用中的局限和常见困惑及解决途径

第七部分：精益研发与工艺规划中人的作用与观念变革

1、人们对自己，行事的想法、对工作的态度、抱负和目标等因素，对人员行为的影响等，都必须符合精益的原则。这样改善的努力，才能长期的维持。在变更的过程中，必须要使大多数人，投入自己的热情和智慧：要确保组织每个层级的员工，都了解变更的理由、变革的方向，并且同心协力达成目标。

2、在任何组织中，变革能否持久，都与参与其中的员工的感受有关。他们是信任管理者且干劲十足，还是担心会丢工作，怀疑管理者的目的只是要找员工的麻烦？很少有管理者会去考虑员工的观念，因为员工的观念是看不见的，因而难以捉摸或影响。要能有效掌握员工的观念，需要建立一套不属于管理知识的技巧。

3、员工的心态与行为，亦即组织文化，会决定变革能否持久。确定未来的运营系统与管理架构必须花工夫，要界定和培养能支持这些系统与架构的行为状态，需要建立制度和标准，类似于国家的法律建设。

4、为了保证流程和标准的执行，需要薪酬制度改革的配合以及类似于国家法制建设在企业内公检法监督体系。

5、公司文化和管理环境亦应有相应的转变。

结束语：　

精益，从根本上颠覆传统的大批量生产方式。精益生产的速度、品种、数量，全部由客户决定。精益的目标，是七个零。

精益可以在世界上任何行业，实现运营的转型或变革，从而开辟新的战略机遇。

   精益它不是它完全不同工具方式，精益是一种文化。

   精益的实践是现时代的长征，而不是一次流程变革或者一场运动。

   精益的巨大希望，精益带来的希望，是任何管理可以做到。精益不仅可以降低成本，改变质量。还能稳定运营和平衡，供需关系。精益可以永远的终止和杜绝，救火式的生产式的物料管理，并为持续改善必要的条件。

   一旦实现精益，一种生活方式和文化将爆发巨大的影响，将超出管理者，赋予企业巨大的竞争优势。不仅是制造业，金融其他服务业，也能运用精益的原则，获得巨大收获。

今天，全球化经济的不确定，更需要灵活的运营系统，来响应需求的快速改变。精益运营系统的灵活性，恰恰适合了当前和未来的经济环境。