本课程的目的不是历数现有的各种领导理论，而是为了给学员提供指导，帮助他们建立属于他们自已的、切实可行的影响他人的模式。在这方面，本课程提出了一个灵活的钻石领导模型，可以在各种背景下使用，就像一辆四轮驱动的汽车，可以驾驭各种地型。

3 **章、不断变化的领导背景

忘记过去的人注定会重蹈覆辙。很多观察家认为，工业化世界正处在管理范式的重大转变之中，这种转变正在改变我们对商业的看法，在过去100年中行之有效的组织和领导原则，正在让位给新原则。

一、 全球商业议题

Ø 官僚的制造经济到高科技信息网络经济的转变

Ø 世界经济的全球化

Ø 利润之源正从服务经济转为体验经济

Ø 能源使用的重大压力

二、 人类经济生活的发展与领导中心

Ø 狩猎和采集社会-领导的中心是勇敢和大胆

Ø 贵族社会-领导的中心是父亲**知道

Ø 工业革命和官僚社会-领导的中心是上司**知道

Ø 当前范式转变-领导的中心是贴近工作**知道

三、 信息制与信息时代

Ø 信息构成权力的基础

Ø 新范式需建立一些新的核心价值观和技能

Ø 新范式要求设计和实施新型的组织系统

Ø 新范式要求钟情于学习、变革和多样化

3 第二章、组织中的钻石领导模型

一个伟大的领导者的任务是让他的追随者步入不曾涉足之领域----领导者必须明白要做什么，并借助美好愿景之魔力，对他人产生影响，进行相关组织设计与管理变革，让情况得到改善。

一、 领导观的要素

1、 明白需要做什么。

2、 了解某种特定情况下所有起作用的潜在力量。

3、 有勇气采取行动，让情况得到改善，

二、组织中的钻石领导模型

1. 领导战略变革

2. 领导的关键元素

Ø 领导者：个体

Ø 任务：我们应该做什么

Ø 他人：与追随者合作

Ø 组织：设计合适的环境

3. 一颗未经雕琢的钻石

4. 元素之间的关系

5. 领导的操作性定义

Ø 能力：构建远景、激发投入、监督评估

Ø 意愿

Ø 追随者的选择

3 第三章、领导的层次

领导意味着对他们产生影响，它可能需要影响三个层次：看得见的行为、有意识的思想、半意识或前意识的基本价值观和假设。

一、人类行为的三个层次

二、身体头脑和心灵

三、VABE模型

四、三个层次的技巧

五、**层次领导的历史优势和现代吸引力

1. 假设-不同个体具有一致性

2. 领导技巧：命令、指示、胁迫、操纵、激励、奖励

3、**层次领导让人失去能量

六、第二层次领导的挑战

1、人类的大脑

2、公式和演绎推理

3、领导技巧：逻辑、数据、推理、分析、辩论、目标、讨论、公式、证据

4、第二层次领导的原则

Ø 阐明你的观点

Ø 逻辑推理与假设运用

Ø 一目了然的提出你的支持数据和分析

Ø 不要让偏见影响你

Ø 找到盟友

Ø 交叉验证

5、第二层次领导的问题-假设不一定正确或一致。

七、第三层次领导的焦点和影响

1、表明尊重

2、影响VABE的技巧：构建愿景、讲故事、坦承对话、积极倾听、以身作则、关心、服务他人。

3、第三层次领导的潜在阴暗面-领导为中心的狂热崇拜

4、组织层面的意义与应用

3 第四章、任务-战略与执行

没有战略、领导者将无所从、无所指、无话说。要成为卓越的领导者，你必须成为战略思考者。没有梦想你就不会有什么作为。但光有强大的战略梦想，没有高效的执行，你作为领导者的能力也会大大削弱。

一、 战略框架

1. 战略框架

2. 匹配模型

3. 革命性战略

4. 体验经济

5. 创新者困境

6. 优秀到卓越模型

7. 战略地图

8. 培养你的战略思维

二、执行四原则

一、 战略与执行

二、 那一个更重要？那一个更难？

三、 究竟是什么导致了低效的工作

四、 真正的敌人-日常事务

五、 什么是高效执行四原则

原则1、聚焦**重要的目标

一、对好点子说“不”

二、确定你**重要的目标

三、目标设定与执行结果的关系

四、运用原则1

原则2、关注引领性指标

一、 **重要目标产出源在哪里？

二、 滞后性指标和引领性指标

三、 如何找到引领性指标

四、 如何跟踪引领性指标的数据

案例解析：中重地产集团的引领性指标跟踪

五、 运用原则2

原则3、坚持激励性记分表

一、教练型记分表与选手型记分表

案例展示：两种记分表

二、记分表就是一个目标视觉化的过程

三、运用原则3

案例解析：联智地产集团活动团队记分表建立过程

原则4、建立规律问责机制

一、**重要的目标会议两原则

1、 **重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

2、 永远不要把日常事务带到**重要的目标会议中来。

二、**重要的目标会议的内容

1、问责：汇报计划完成情况

2、回顾记分表：寻找成功和不足

3、计划：清除障碍，做出新计划

案例解析：中重地产集团的例会问责过程

3 第五章、权力与领导：领导他人

弗伦奇和雷文提出的经典权力观流传很广，他们认定人们是**五种权力之中的一种或多种来影响他人。而保罗-赫塞则以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论，他认为领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。

一、权力的来源和领导的层次：

1、法定权力

法定权力即职权，代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力，属**层次领导。。

2、强制权力

强制权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力，属**层次领导。。

3、奖赏权力

奖赏权力是一种可以带来积极效益或奖赏的权力，属第二层次领导。

4、专家权力

专家权力是基于专业技术 、特殊技能或知识的影响力，属第二层次领导。

5、典范权力

典范权力源自个人所具备的令人尊敬的人格特点，属第三层次领导。

视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程

二、施加影响的一般方法

三、第三层次影响

1. 明确你想要什么

2. 识别他人VABE

3. 证实观察结果

4. 时间限制

5. 引导他人-一对一辅导、演讲等

四、领导团队

1、识别追随者的两个尺度

Ø 生产力

Ø 士气

2、团队发展阶段及领导

成立期的行为特征及领导

Ø 团队的启动工作

案例分析：请就如下六项启动工作进行排序

Ø 领导方式：命令式

视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

动荡期行为特征及领导

Ø 帮助团队返回正轨

Ø 领导方式：教练式

视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式

稳定期团队行为特征及领导

Ø 团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。

Ø **初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。

Ø 领导方式：参于式

高产期团队行为特征及领导

Ø 领导方式：授权式

互动环节：

Ø 按照测评表对自已或自已所在的团队进行测评

Ø 分析讨论李明在升任实验室经理后，对他的领导风格变化

3、 团队领导的两种行为

4、 四个不同阶段的四种团队领导方法

Ø **种领导方式——命令式

Ø 第二种领导方式——教练式

Ø 第三种领导方式——支持式

Ø 第四种领导方式——授权式

3 第六章、领导组织设计

卓有成效的领导者理解领导工作中设计职责的重要性，他会努力创造有助于实现其愿景的环境，他们有关经营和员工的第三层次理念会影响这些决策，这些决策又影响公司的文化。

一、 前言

二、 组织设计的一般模式及对结果的影响

三、 背景因素

1、 当地的劳动力储备

2、 当地的政治和经济环境

3、 其他任何环境因素

四、 领导理念与组织设计

五、 组织设计决策

1、结构

Ø 军队模式

Ø 部门模式

Ø 矩阵模式

Ø 混合模式

2、集中化与分散化

六、 设计组织系统

七、 信息技术与组织设计

八、 文化与组织设计

九、 组织结果

十、

3 第七章、领导变革

如果不涉及变革，领导就不存在，我们不会谈论“保持现状的领导”。变革及其相关概念肯定跟领导及其概念交织在一起，这是不可避免的。在不断飞速发展变化的世界，卓有成效的领导者必须精通变革过程。

一、 一般变革模型

1. 舒适区和基线行为

2. 内驱和外驱变革

3. 否定数据的反应

4. 一般变革模式

二、 外部帮助在变革中的作用

三、 领导变革过程

1、 明确否定数据

2、 建立变革团队

3、 设计和领导变革试验

4、 坚持不懈地用新愿景强化结果

四、 变革模型：经典与流行

五、 变革过程中的角色

变革领导者、变革推动者、变革管理者和变革榜样

六、 对变革的响应

1、 死而复生

2、 否认的多种形式

3、 愤怒和讨价还价

4、 超越绝望和哀痛

5、 希望和变革过程

七、 变革的层次

1、 领导的三个层次与变革

2、 约翰-科特的变革模型

3、 MIT模型

4、 普罗查斯卡的积极变革模型