案例开场：从“新官上任三把火”说开去----企业领导力的“商业模式“
一、关于企业领导力ABC
什么是领导力
1、领导力基本概念、特征、企业运用
2、领导力降低的常见原因分析
3、领导力的五力模型
4、领导力的道与术
5、领导力同质化理论
u 升官发财（拿高薪）----对领导的误读
u 事业至上（唱高调）----对事业的误
n 领导职责
1、战略管理的角色与职责
2、执行力的跨组织协同能力
3、感召力的跨组织协作技巧
u 一个“有职无责”的案例----副职的困惑
n 领导力对象选择
1、总监以上企业高管
2、关键岗位的关键人才
3、企业接班人与管理培训生
u 企业老板的困惑----选派谁去参加培训
u 杨老师语录----性格决定命运；人格决定成败。
二、构建领导力模型-项目启动阶段
n 构建模型
1、岗位说明书
2、岗位素质模型
3、岗位胜任力模型
4、领导力五力模型
u HR这样做“岗位说明书”----迎合员工、应付老板
n 深度汇谈、行动方案
5、找到了突破点
6、形成了行动方案
7、签约确认
有这样一次谈话----企业高管对谈话的误读
n 现场演练、形成方案
u 岗位说明书1：关键指标 模型原版
u 岗位素质模型2：关键指标 模型原版
u 岗位胜任力模型3：领导力五力模型 模型原版
u 领导力工作坊方案4：方案确认 老板签约
三：建模训练营-项目实施阶段
n 做好本分：岗位说明书训练
1、岗位职责范围（做什么）
2、岗位职责标准（做到什么程度）
3、岗位问责处置（没做到怎么办）
4、岗位说明书设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法）
5、团队激励方法：经济激励、社会激励、发展激励方法
u 岗位说明书设计案例----岗位说明书设计只是HR的事，HR闭门造车（岗位没有说明；奖惩不挂钩；HR的误解和他人对HR的误解）
n 做到称职：岗位素质模型训练
1、关键绩效指标管理
2、岗位素质模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法）
3、岗位素质模型确认签约
4、萝卜和大棒，单点责任制划分落实
5、合同书与个人承诺管理
6、信号灯管理方法
7、量化管理工具
u 岗位素质模型执行案例----岗位素质要求过高，不切实际（老板的困惑：没有制度睡不着觉；有了制度还是睡不着觉？）
n 做到优秀：岗位胜任力模型训练
1、岗位胜任力指标管理（领导力）
2、岗位胜任力模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法）
3、岗位胜任力模型确认签约
4、岗位胜任力激励方法（合作伙伴计划；职业生涯规划）
u 岗位胜任力模型指标设计案例----指标没有同责权利挂钩（只是强调创造价值；没有考虑分配价值）
u 做到卓越：领导力五力模型训练
1、领导力五力模型管理
2、领导力五力模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法）
3、领导力五力模型确认签约
领导力五力模型激励方法（合作伙伴计划；职业生涯规划）
4、兰纳德《一分钟领导力手册》
5、亨登《谈判的技巧》
6、罗伯特议事规则
u 讨论会----企业领导做到“领导力五力模型”标准是不是出于个人自愿？
u 杨老师谈人力资源实践论----人力资源技术（工具） 人力资源艺术（功夫）=现代人力资源管理
u 介绍神奇的彼得原理----“德簿而位尊，知小而谋大，力小而任重，鲜不及也”（引出《易经》）
四、国学修炼馆-项目实施阶段
n 国学修炼内容
1. 儒家人格修炼（道：道德人格；君子人格；圣贤人格—修齐治平）
2. 法家人格修炼（术：法—定纷止争；势—造势；术—识人术、用人术、育人术、留人术；谋—阳谋进取、阴谋守静）
3. 风险无处不在：识人用人的风险实例
4. 风险识别方法：识人用人常见风险分类与风险清单
5. 识人用人风险的四种应对策略（风险预警机制；风险控制机制；风险恢复机制；风险运营机制）
u 讨论会----你如何理解“外儒内法”；如何理解“外圆内方”？
u 杨老师谈中国式管理----中国人（人一定是一个人） 中国事（事不一定是一个事）=中国式管理
n 企业高管“内圣外王“修炼
1. 企业高管核心人才“道德人格“修炼
2. 企业高管核心人才“君子人格“修炼
3. 中国式管理“**报告“
1. 讨论会----说一说你所理解的“中国式管理”？
2. 成事不足败事有余----介绍神奇的“墨菲定律”
n 关于企业人格管理
1. 《企业人格诊断书》、《企业人格报告书》
2. 企业人格价值链分析（知-行-纠-正-防）
3. 企业人格关注点（CEO人格；财务人格；客户人格；营销人格）
4. 企业人格事件报告
5. 企业人格实现价值(Earned Value)报告
6. 企业人格问题登记册
u 关于企业人格缺失的案例----“狼性管理”带给市场竞争的无奈。
u 企业官僚是这样炼成的----介绍神奇的“帕金森定律”
五、行动学习法-项目实施阶段
n 提问、质疑
1. 方法1：明确规则
2. 方法2：目标一致（PP抛出需要解决的问题）
3. 方法3：发现学习机会
4. 方法4：形成行动计划
5. 形成“大白纸“
u 提问的案例----员工不敢提问（被批“没有水平”）
u 下面问题我们都清楚吗？
PP提出了什么问题？
这个问题对于我？？？？
我们到底需要什么？
n 反思、领悟
1. 我个人反思了什么问题
2. 我个人有什么提升
3. 如果怎样会更好
4. 我明白了我到底需要什么？
反思的案例----只是反思他人的想法（不愿触及自身）
n 群策群力、行动方案
1. 小组成员知道PP需要解决的问题吗？
2. 小组成员的目标一致吗？
3. 得到的结论是什么？
4. 我们的行动方案
群策群力的案例----事不关己高高挂起（藐视他人；缺乏自信；关联度不够）
n 执行、落地
1. 运用Project（设计、计划）快速实现任务管理
2. 运用Project（设计、计划）快速安排工作顺序
3. 运用Project（设计、计划）快速实现资源整合
4. 小组成员协同能力落地
执行的案例----执行与培训互相埋怨（教育与行政两套体系的各自为政；各为考核）
n 评估、固化
1行动方案执行效果如何？
1、 行动方案有无推广价值？
2、 行动方案固化、应用
固化不了的案例----一朝天子一朝臣、这朝不理上朝人（政策没有连续性）
六：成果评估-项目收尾阶段
n 项目成果内容
1、行动学习工作坊
2、国学修炼馆
3、领导力模型训练营
4、个人撰写《领导力提升计划》
现场教学----如何撰写《领导力提升计划》
n 项目成果评估验收
1、领导力模型测评报告
2、领导力能力测评报告
3、领导力提升指数测评报告
4、个人《领导力提升计划》评估、验收
现场指导----写我所做；做我所写（心口不一致的奥秘；心口一致的快乐
案例说事----从一次“国资委咨询项目招标”说开去
