**部分、NPI(新产品导入流程)与项目管理过程 约2小时

为什么要建立流程?

l流程设计和改进的必要性？ 

l过程改进流程与步骤； 

l什么是流程(process)?

lIATF乌龟图 

l业务流程与管理流程； 

l什么是管理？ 

l什么是项目？项目的特征？项目与日常工作的差别？什么是项目管理？项目管理过程组；项目管理过程范例；项目管理知识领域； 

l研发项目管理面临的挑战和问题

l平衡之美：项目范围与质量、成本、时间平衡

l影响某企业项目成功的主要因素（实例总结）

l产品开发的基本概念和产品生命周期

l产品开发流程是可以管理的

lIPD产品开发流程阶段划分

lIPD流程文件体系（示例）

l产品开发流程与项目管理的关系

lNPI几大关键元素---工程技术路径（产品开发的结构化流程）与产品开发的阶段评审与高效决策、*产品开发团队组建、*项目管理及管道管理：产品项目策划,项目监控,质量控制,风险控制；供方管理。

第二部分、NPI新产品导入工程技术路径 约1小时

l新产品流程案例解析

l流程演练

l产品开发的阶段评审与高效决策

第三部分、NPI需求开发(研发项目前期管理的重点)约2小时l

新产品内外客户的原始需求的内外部沟通和开发

l新产品需求开发

l需求分析

l需求评审和确认

l确认方法：需求书面评审、框架性方案评审、原型样件和新产品前期试验等

l新产品前期试验益处：

新产品各阶段验证和确认概述

打破传统--快速、新型的产品或零部件定型试验思路

性能试验与选型试验思路及策略 

物料试验方法 

有利于产品可靠性定义、可靠性模型法 

对零件进行前期可靠性风险预计的方法

在成本和周期受限的条件下,分析可靠性的方法

对于预计到的可靠性风险如何防范 

l需求开发输入输出；

l需求开发流程；

l需求开发输入输出、流程分组练习

第四部分、NPI产品设计约2小时l

  产品设计的输入和输出

l产品设计的流程；

l产品设计输入输出、流程分组练习

第五部分、NPI制程工艺开发l约2小时

  制程设计的输入和输出；

l制程设计的流程；

l制程设计输入输出、流程分组练习

第六部分、NPI产品和制程工艺验证确认过程l约2小时

  产品和制程工艺验证确认过程输入和输出；

l产品和制程工艺验证确认过程的流程；

l产品和制程工艺验证确认过程输入输出、流程分组练习；

第七部分、研发团队组建(研发项目前期管理的重点)  约1小时

  优秀项目团队的特征分组讨论

l职能型组织结构

l项目型组织结构

l矩阵型组织结构 – 弱矩阵

l矩阵型组织结构 – 强矩阵

l研发组织形式比较

l矩阵式组织结构优点

l矩阵式组织结构缺点和困难、问题解决方案如：

  NPI项目经理如何处理与部门经理间的关系

l组建项目组考虑的要点 

l不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责

l组建产品开发团队PDT

l项目经理的角色及义务:

lPDT小组成员的角色及义务

l外围小组成员的角色及义务

l职能部门经理的角色及义务

l项目经验的技能和需要培养的能力 

l分组讨论：

l项目经理与职能部门经理冲突如何预防和处理

l项目团队成员之间冲突如何如何预防和处理

l项目经理与成员之间冲突如何预防和处理

第八部分、NPI新产品项目计划(研发项目前期管理的重点)约3小时

  制定项目计划的基本原则 

l案例讨论：计划没有变化快，那么制定计划的意义何在？      

l研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系？

l项目进度计划制定的过程 

l确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡规范与效率的关系

l如何分解任务活动——活动定义（WBS） 

lWBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定） 

l如何进行活动排序（PERT） 

l案例练习：路易十四的城堡地牢 

l项目规模、工作量与工期估计方法 

l三点估计法、类比、参数、功能点等方法 

l重点讲解：讲师估计法——宽带Delphi 

l任务工期的估计和计算   

lPERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用

l关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

l学员练习——识别关键路径 

l如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析 

l制定进度计划

l学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

l项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员   

l举例：某项目的完整项目计划展示 

l如何设置里程碑，里程碑的作用和意义 

l如何利用里程碑激励项目成员？

l项目计划的其他部分：制定沟通计划；制定资源计划 ；制定配置管理计划 ；制定质量计划 ；制定风险管理计划 ；项目计划的其它组成（培训计划、相关方承诺管理等等） 

第九部分、NPI项目监控（包括成本核算）ll约1小时

如何进行项目监控: 增强项目进度的透明度，以便当项目进展与计划出现严重偏差时可以采取合适的纠正性措施。

l研发项目计划控制过程中常见问题

l项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现 

l计划的分层实施与分层控制

l如何进行项目的度量与数据分析；数据度量与分析计划案例，包括成本数据度量和分析

l进度偏差与工期偏差的计算与衡量 

l成本偏差的度量与控制 

l质量指标的采集与设定 

l里程碑管理：里程碑总结；里程碑报告；里程碑会议； 

l项目报告：周/双周报；月度报告；阶段里程碑报告； 

l项目变更控制：偏差申请、变更跟踪

l项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

l项目审计：过程审计与QA质量报告

第十部分、NPI需求管理l约1小时

  需求理解；

l需求承诺；

l需求变更管理；

l需求跟踪：需求跟踪矩阵和QFD;

l需求不一致的纠正措施；

第十一部分、NPI项目风险管理与FMEA的运用ll约1小时

  研发项目风险与问题管理

l辨析：风险与问题 

l风险与机会的关系 

l风险管理的意义与过程

l风险类型定义 

l风险管理的步骤 

l风险识别 

l风险分析：风险评估与级别定义 

l风险相应措施（规避、减轻、应急） 

l风险监控与风险跟踪 

lFMEA的重点与普遍的误区

l如何正确使用DFMEA和PFMEA

lDFMEA和PFMEA案例分析，练习；

l建立风险库

l优秀企业的风险管理的实践与经验 

l案例分享：一个实战项目的风险管理模板与示例 

第十二部分、NPI质量管理  约1小时

什么是研发项目的质量，如何看待？ 

缺陷、失效、Bug及其关系 

产品质量与过程质量的关系与管理重点 

QC与QA活动的区别与联系 

质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本

产品缺陷管理： 

缺陷的级别定义

缺陷记录日志及其使用

技术评审的过程与方法 

其他质量活动简介：QA、产品测试 

第十三部分、NPI供方管理l约1小时

  供应商合同管理（SAM）-目的 

l建立供应商合同——建立和维护与供应商的协议。 

l决定采办类型——决定要采办的每个产品或者产品组件的采办类型。 

l选择供应商——基于供应商能力是否满足指定需求和己建立的标准来选择供应商。 

l建立供应商合同——建立和维护与供应商的正式合同。 

l满足供应商合同——项目和供应商满足与供应商的协议。 

l执行供方协议 -与供方共同执行供方协议中规定的活动 

l接收采办产品——在接收所采办的产品之前，确保满足供应商合同。 

l迁移产品——把所采办产品从供应商迁移到项目。 

l供方管理流程分组练习。