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**部分、深刻理解项目和项目管理
为什么要建立流程?
l流程设计和改进的必要性？
l过程改进流程与步骤；
l什么是流程(process)?
lIATF乌龟图
l业务流程与管理流程；
l什么是管理？
l什么是项目？项目的特征？项目与日常工作的差别？什么是项目管理？
项目管理过程组；项目管理过程范例；项目管理知识领域；
l研发项目管理面临的挑战和问题
l平衡之美：项目范围与质量、成本、时间平衡
l影响某企业项目成功的主要因素（实例总结）
第二部分、结构化项目管理流程l
什么是产品研发项目流程结构化？
l研发项目管理流程如何结构化，产品开发过程应划分为哪些阶段？
l产品开发的各个阶段的主要任务和输出是什么？
l概念阶段的主要任务与输出
l计划阶段的主要任务与输出
l开发阶段的主要任务与输出
l验证阶段的主要任务与输出
l发布阶段的主要任务与输出
l产品生命阶段的主要任务与输出
l研发项目流程结构化容易陷入的两个极端
l产品开发流程是可以管理的
lIPD产品开发流程阶段划分
lIPD流程文件体系（示例）
l产品开发流程与项目管理的关系
lNPD几大关键元素---工程技术路径（产品开发的结构化流程）与产品开发的阶段评审与高效决策、产品开发团队组建、项目管理及管道管理：产品项目策划,项目监控,质量控制,风险控制；供方管理
第三部分、研发团队组建
优秀项目团队的特征分组讨论
l职能型组织结构
l项目型组织结构
l矩阵型组织结构 – 弱矩阵
l矩阵型组织结构 – 强矩阵
l研发组织形式比较
l矩阵式组织结构优点
l矩阵式组织结构缺点和困难、问题解决方案如：NPI项目经理如何处理与部门经理间的关系
l组建项目组考虑的要点
l不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责
l组建产品开发团队PDT
l项目经理的角色及义务:
lPDT小组成员的角色及义务
l外围小组成员的角色及义务
l职能部门经理的角色及义务
l项目经验的技能和需要培养的能力
l分组讨论：
l项目经理与职能部门经理冲突如何预防和处理
l项目团队成员之间冲突如何如何预防和处理
l项目经理与成员之间冲突如何预防和处理
第四部分、研发项目过程管理（项目管理流程）:l
启动子过程——如何进行项目立项
l计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
l控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
l收尾子过程：有序而正式的收尾
l如何实现个人/项目能力向组织能力的转化
l项目过程与项目流程之间的关系
第五部分、研发项目的启动过程
研发项目应在什么时机启动？
l如何有效的设定研发项目目标
l如何拟定研发项目任务书？
l举例：研发项目任务书示例
l如何选择合适的研发项目过程
l如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率？
l如何组建项目团队？
l如何在启动阶段获得相关方的承诺？
l构建配置管理环境和工作目录
l怎样开好项目开工会
l如何动员项目成员的积极性？
l如何获得相关方的承诺与支持？
l邀请高层领导参加么？
l开工会后的活动安排
l问题研讨：启动阶段需要制定细致完整的项目计划么？
第六部分、新产品项目计划l
制定项目计划的基本原则
l案例讨论：计划没有变化快，那么制定计划的意义何在？
l研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系？
l项目进度计划制定的过程
l确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡规范与效率的关系
l如何分解任务活动——活动定义（WBS）
lWBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定）
l如何进行活动排序（PERT）
l案例练习：路易十四的城堡地牢
l项目规模、工作量与工期估计方法
l三点估计法、类比、参数、功能点等方法
l重点讲解：讲师估计法——宽带Delphi
l任务工期的估计和计算
lPERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用
l关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
l学员练习——识别关键路径
l如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析
l制定进度计划
l学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表；Project软件；
l项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
l举例：某项目的完整项目计划展示
l如何设置里程碑，里程碑的作用和意义
l如何利用里程碑激励项目成员？
l项目计划的其他部分：制定沟通计划；制定资源计划 ；制定配置管理计划 ；制定质量计划 ；制定风险管理计划 ；项目计划的其它组成（培训计划、相关方承诺管理等等）
第七部分、项目监控l
如何进行项目监控: 增强项目进度的透明度，以便当项目进展与计划出
现严重偏差时可以采取合适的纠正性措施。
l研发项目计划控制过程中常见问题
l项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现
l计划的分层实施与分层控制
l如何进行项目的度量与数据分析；数据度量与分析计划案例
l进度偏差与工期偏差的计算与衡量
l成本偏差的度量与控制
l质量指标的采集与设定
l里程碑管理：里程碑总结；里程碑报告；里程碑会议；
l项目报告：周/双周报；月度报告；阶段里程碑报告；
l项目变更控制：偏差申请、变更跟踪
l项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
l项目审计：过程审计与QA质量报告
l
第八部分、研发项目管理的项目收尾过程l
项目关闭的类型：
l项目正常关闭
l项目非正常关闭
l项目结项会议怎么开
l庆功宴的意义
l举例：项目结项总结
l对项目的评价
l
第九部分、NPI需求管理l
需求理解；
l需求承诺；
l需求变更管理；
l需求跟踪：需求跟踪矩阵和QFD;
l需求不一致的纠正措施；
第十部分、NPI项目风险管理l
研发项目风险与问题管理
l辨析：风险与问题
l风险与机会的关系
l风险管理的意义与过程
l风险类型定义
l风险管理的步骤
l风险识别
l风险分析：风险评估与级别定义
l风险相应措施（规避、减轻、应急）
l风险监控与风险跟踪
lFMEA的重点与普遍的误区
l如何正确使用FMEA
l建立风险库
l优秀企业的风险管理的实践与经验
l案例分享：一个实战项目的风险管理模板与示例
