如果一个企业不做结果，在市场上就会被对手淘汰；如果一个员工不做结果，就会被公司淘汰。企业只用一种人，那就是为企业提供结果、创造价值的人。因为劳动不值钱，劳动结果才可能值钱；劳动结果不值钱，客户认可的才值钱；客户认可也不值钱，只有客户付钱才真的值钱！企业与员工之间就是结果交换。你是谁不重要，关键是你做出了什么结果更重要。员工靠结果生存、企业只为结果买单。如果今天没有做出结果，那么我们只是表面上的行动。 所以无论任何企业，都必须建立企业的结果文化：结果提前，自我退后；结果第一，理由第二。借口就是为没有做出结果的解释；在过程面前，你可以有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力。可是在结果面前，却只有完成与没完成！ 带着目标出去，带着结果回来，成功不是因为快，而是因为有方法，而这种方法就是目标管理！

系统提升管理者目标能力； 了解和掌握高目标的方法与技巧； 加强目标管理的效率，提高目标达成率； 建少目标管理失误对企业经营造成的损失。

一、目标管理概述

1、目标管理的定义

目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。 

2、企业需要的是真正的管理者。

二、目标管理的系统模型

三、目标计划

（一）目标计划的制定心理依据

1、 目标威力。 

2、不是所有人都有目标。 

3、一切的管理在于要求。 

4、凡是工作必有计划；凡是计划必有结果；凡是结果必有责任；凡是责任必有检查；凡是检查必有奖罚。没有计划绝不允许考核。

5、高目标产生高绩效。

（二）、目标的类型：1、业绩目标；2、职能目标

（三）业绩类目标的制定原则

（四）业绩类目标的制定依据

（五）容易进入的误区

（六）德鲁克目标管理的核心思想精髓

三、目标监控与辅导

（一）环节的缺失为什么做不好目标管理的根本原因！

（二）员工为什么没有对领导的追随？

（三）目标监控与辅导的四种方式

四、目标的追踪与评估

（一）业绩目标考核

1、董事长的目标

2、总经理的目标（案例）

3、目标如何分解到各部门负责人目标（案例）

（二）职能目标考核

1、如何提炼职能考核指标（案例）

2、职能考核指标设计时应注重两个平衡 

Ø 定性类指标和定量类指标的平衡

Ø 结果性指标和过程性指标的平衡

3、职能岗位考核指标（案例）

（三）企业绩效指标库的建立

（四）KPI指标选择

1、什么是KPI

2、KPI指标如何选择

3、KPI指标选取的顺序图

4、KPI 关键词：关键成功领域；关键绩效要素：关键绩效指标

5、建立KPI体系的步骤。案例：中石油下属某制造企业

6、KPI的分类。案例：云南省电信第四级分公司老总KPI的分类示例

7、KPI评价指标权重的设置原则

8、成果展示：企业KPI绩效管理手册

（五）选择合理的评价方法：

（1）相对评价法（案例）

n 排序法（直接排序法；交替排序法；成对比较法）

n 因素排序法

n 人物比较

n 鉴定法

n  强制分布法

（2）绝对评价法（案例）

n 关键事件法

n 尺度标尺法

n 行为锚定等级法

n 行为观察量表法

n 行为对照表法

n 目标结果法

n 等级鉴定法

n 混合标准量表法

（六）、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期

四、目标结果反馈