项目整体把控与平衡能力：启动、计划、执行、控制和收结
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Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 项目面临的四种挑战 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理整体框架和实战流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 项目策划：如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 |
Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 Ø 项目集和项目组合管理思路 ² 多项目取舍与决策平衡 ² 协调管理，降本增效 |
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l 案例研讨 |
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ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ |
ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 ü IBM项目管理佳实践和标准流程 |
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l 互动实践 |
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ü 为你的项目设定项目目标 ü 为项目制定整体计划书 |
ü 项目临近结束，客户居然说要变 |
项目环境下的跨部门沟通——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
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Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 项目审查技巧 ² 自查和互查 ² 重点关注哪几个关键绩效指标 ² 泛泛询问vs深度质询 ² 进展报告工具：从50-50到0-100 Ø 项目端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 |
Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 项目干系人管理 ² 项目各方干系人识别 ² 工具：利益和关系矩阵 ² 与干系人共同解决问题 Ø 项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让演讲更有吸引力 ² 如何说服旁人 ² 如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
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l 案例研讨 |
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ü 我的投诉和前者一样 ü 7－key项目报告 ü 销售经理和产品经理的冲突及其化解 |
ü 银行客户服务中心的宕机事件 ü 现在说得轻巧，当时你在哪里？ |
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l 互动实践 |
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ü 对博纳项目进行端到端检查 |
ü A4纸的不同结局 |
项目人力资源管理——项目领导力、团队建设、人员素质提升、绩效考核机制
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Ø 项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 项目人员的素质要求 ² 积极主动，自觉工作 ² 敬业，有责任心 ² 富有协作精神 ² 高效执行，面向结果 Ø 职业项目经理的能力指标 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调 ² 解决问题，拿出业绩 Ø 如何提升项目成员的素质 ² 态度分析 ² 技能分析 ² 假意愿和假能力识别 ² 6种棘手人员的管控技巧 Ø 项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 虚拟项目团队的管理 |
Ø 团队发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 ² 指挥 ² 教练 ² 分享 ² 授权 Ø 管理层项目把控能力的提升 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 Ø 采用合适的组织机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 项目人员的绩效考核 ² 产出率考核法 ² 一纸鉴定法 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 项目环境下PM地位的特殊性 ² 项目经理和公司总裁谁的能量大？ ² 让权力和知名施展得恰到好处 ² 发挥你的影响力，凸显你的价值 |
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l 案例研讨 |
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ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 ü 从书呆子到工作狂 |
ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 谁是佳项目经理
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l 互动实践 |
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ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务 |
ü 方块拼接 |
如何高效完成项目——项目任务分解、进度制定、关键路径、节点掌控
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Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少？ Ø 如何分解项目工作任务 ² 把握工作包的4个要素 ² 验收标准放在哪里有效 ² 7层次和80小时原则 ² 形成WBS Ø 如何部署高效率的项目进度 ² 确定项目任务依赖关系 ² 用PERT方法估算工期 ² 用6 Sigma方法优化工期 ² 用网络图技术开发项目进度 Ø 提高项目效率的工具：关键路径 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 在关键路径上如何重点安排资源 ² 如何减少非关键路径松动时间 ² 进程中的人员、质量、风险考虑 |
Ø 关键节点掌控技巧 ² 阶段交付点 ² 多方接口点 ² 技术难点 ² 测试验收点 Ø 基于成本的进度压缩技巧 Ø 如何用MS Project形成报表、沟通进度 Ø 利用不同进度报表应对不同人士 Ø 如何跟踪进程、高效完成项目 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 难点攻克：当计划不如变化…… |
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l 案例研讨 |
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ü 当领导提出不可能的竣工截至日期 ü 让下包服你 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 |
ü 你什么时候把WBS交给我？ ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 供应商说可以帮你提前 |
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l 互动实践 |
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ü 为你的项目开发一个到位的WBS ü 为你的项目编制进度计划 |
ü PDM和关键路径演练 |
