在您的企业是否经常出现这样的问题？ 产能不是靠测定来的而是凭生管的经验估出来的； 排生产计划依据不足，排程谈不上有什么技巧，有些是很不合理的； 计划不如变化，变化不如客户一句话，导致生产计划达成率低； 计划排定后，紧急订单特别多，订单的变化层出不穷； 由于没有做物料计划，没有做物料预测，许多订单由于没有物料，计划被迫调整； 计划没问题但欠料、断料频繁发生，出货时不是质量有问题，就是少数； 来料控制与合理需求不同步,物料周转率低，大量库存积压，呆料上升，而且呆料处

模块一、组织创新篇——现代制造型企业竞争模式的变革：适应柔性订单

（一）课程背景1—竞争内外部环境给企业带来的挑战

1、多种少量——计划、执行难度加大

2、货期短——PMC的压力越来越大

3、质量高——既要保证货期又要保证质量

4、价格低——企业必须降低运营成本

5、流程不够合理和操作不够规范；

6、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢；

7、采购、品保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。。。。。。

思考：是什么原因导致企业的外部环境形势这么严骏？

（1）公司是什么性质的经济实体模式；

（2）人民币升值对外向型企业的影响；

（3）外销接单的生产特征；

（4）客户风险向外部转移。

（二）如何解决内外环境对企业带来的挑战：

引子：企业生存的基本法则——适应市场环境者生存

（1）完善的管理体制；

（2）快速的市场反应机制；

（3）供应链的协同作战(SCM，SCC)。

1、现代供产销一体化管理体系构建

2、供应链的结构模型SCM-PMC

3、PMC与现代物流之间的关系

4、传统条件下的企业生产计划

（1）传统的企业生产计划系统模式

（2）传统的企业生产计划的局限性

5、SCM的实施条件和背景

6、SCM环境下的生产计划新特点

（1）供应链企业计划工作需要考虑的问题

（2）供应链网链结构示意图

（3）供应链的特征

（4）传统生产计划和SCM环境的比较

7、同步化供应链企业计划（SCC）的提出

8、SCM管理下的生产计划的新特点

9、计划的循环过程突破了企业的限制

10、供应链下的集成生产计划与控制模型

（1）SCM中的制造商、供应商、分销商信息交换

（2）供应链管理环境下生产管理组织模式

（3）SCM环境下的生产控制4个新特点 

11、PMC系统PC与MC职能定位管理

（1）某公司PMC组织

（2）PMC对内的能力

（3）PMC对外的能力

（4）现场练习：如果你是主人翁，你以为工作重心是什么，为什么？

（5）现场测试：考考你的分析能力

12、PMC计划运营瓶颈问题解读与分析 

13、PMC与销售、生产、采购等跨部门协作

 (三）应用案例分析：

1、某500强公司的供应链管理；

2、某500强公司的供应链管理模式；

3、PMC人员如何适应新柔性生产产订单的环境？

4、某知名公司高效的生产与物流控制体系

5、某公司PMC跨部门间协同作战

6、某公司PMC本部门内协同作战

7、某公司的完善信息传达机制

8、视频教学：沟通协调的技巧

9、[学员谈学习感想和体会]随机抽查或由员工自己发言：

 （1）谈谈您对本部分内容学习的体会和感想；

 （2）今后在工作和生活中您将如何把学到东西运用于实践？并简说其思路。

（四）为解决企业外部的困扰要用到的工具：

1、企业资源计划系统及接口：ERP/SAP/EDI和EOS

2、沟通的工具；

3、供应链的工具。

模块二、生产计划篇——如何进行产能负荷分析与柔性计划的排定

（一）课程背景2——生产计划过程中常见问题

1、订单交期短，换线频繁；

2、紧急(插单、补单)订单多；

3、产品设计开发变更频繁；

4、欠料频繁发生，制程不良品多；                       

5、设备或模具与人员不足；

6、排程技巧不佳,产品漏排；

7、产能不足,外包困难；

8、未建立产销制度。

（二）如何解决生产计划过程中的出现问题

 1、生产的本质新的内涵。

2、如何塑造PMC核心地位

3、生产计划的本质和内容

（1）满足客户的三要素

（2）满足生产的三要素

3、生产计划的种类的确

4、生产计划的五大基础标准及数据测定

5、制程计划的内容和排定方法

6、产能计划的规划和生产能力的掌握

7、现场练习：产能分析不准的十大原因讨论

8、生产能力确定其步骤

（1）决定毛产能

（2）决定计划产能

（3）决定有效产能

（4）如何定量分析有效产能的影响因素

9、现场讨论：生产能力不足时的对策有哪些？

10、订单计划编制的四个原则

11、柔性生产计划控制技巧

12、产能负荷分析的要素

13、如何老产品与新产品订单评审管理

14、生产订单产前评审的要项

15、产能评估与分析案例解析

16、生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素

17、周生产计划编排流程

18、生产计划量的确定

19、生产日程作业计划排定及技巧

20、制定日程计划需要考虑的五个具体问题

21、大日程生产计划的安排

22、出货计划的排定及出货细节

（三）、解决生产计划过程异常问题的工具和方法：

1、计划监控管理工具

2、生产数据追踪管理工具

3、月计划产能分析方法

4、月有效产能分析工具

5、订单评审管理与实施方法

6、产前订单评审盘点工具

7、日产能负荷分析与排产方法

8、优先生产排单分析工具

（四）应用案例分析：

1、某公司生产计划方式

2、某电气股份公司主计划总体流程

3、某公司制程计划表分享

4、某公司负荷计划的安排应用模块

5、某公司月度主计划制定流程

6、某美资企业计划更改后的对策

7、某集团公司模拟产能规划取得成功

8、某公司对机台限量生产的细则

模块三、生产进度控制篇——生产进度控制与生产订单异常的处理

（一）课程背景3——生产进度控制中常见问题

1、客户样品未出，订单却来了，怎么办？

2、研发部技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？

3、订单的生产物料一时到不了位，怎么办？

4、客户的订单更改太快（或研发部技术资料变更快）有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？

（二）如何解决生产进度中出现的问题

1、何谓生产异常

2、生产异常的掌握途径

3、生产异常的如何反应

4、现场讨论：例会的组织技巧

5、生产进度的跟进技巧：事前/事中和事后

6、生产进度异常的原因分析及解决

7、生产进度异常因应对策表

8、生产进度落后的措施

9、生产进度跟进中的沟通技巧

10、进度控制中主导作用—使跟催及时有力

11、现场练习：

（1）交期延误的原因探讨；

（2）交期延误的改善原则

12、急单/插单产生的原因分析

13、紧急订单的处理

（1）不可处理紧急订单

（2）可处理紧急订单

（三）生产订单异常处理中的应用案例分析：

1、某电子厂订单管理中异常问题分析与解决

2、某公司生产异常会议跟进表和生产协调会内容汇总

3、紧急订单切换案例

4、PMC因急单问题而离职，如何解决？

5、案例讨论：（1）生产进度异常分析与工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单的生产计划如何编制？（4）产销失调原因及对策？

模块四﹕生产现场控制篇——生产线平衡技巧与生产布局提高生产效率

（一）课程背景4——生产平衡与生产布局中的常见问题

1、计划和生产脱节

2、计划部门不知道何时换模换线

3、生产部门没有做好产前的准备工作

4、生产布局不合理

5、生产进度过慢

（二）如何解决生产中平衡问题和布局问题

1、生产线平衡技巧与改善 

2、企业平衡生产线范例分析

3、生产平衡的原则是什么

4、生产线改善前后平衡率的计算

5、生产统计与生产报表分析

6、快速换型

（1）换型时间定义

（2）快速作业转换

7、作业转换改善要点

8、内部作业转换 VS. 外部作业转换

9、将外部转换作业标准化

10、快速换型八步法介绍

11、快速反应信号 - Andon 板

12、工序的布局和设计

（1）工序改善的步骤

（2）水平布置和垂直布置的比较

（3）有弹性的生产线布置

13、大量案例分析

14、现场作业

模块五、物料系统控制篇——从采购、品质、物控、仓储等层面进行控制

（一）课程背景5——采购、物料、仓库等物料系统的问题导致生产计划达成率低下

1、采购物料质量合格率低

2、采购物料交期达成率低

3、仓库存量不准确，库存周转低，呆料多

4、物控督导物料进度不力

5、来料进度与生产不一定，总是集中到料，品质部门进度无法跟上

（二）如何解决物料系统中问题，提高计划达成率

1、供应和品质层面的系统建立

专题讨论（1）：如何保证采购物料进度（质量）不会出问题？

1、培养供应商质量意识

（1）培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”：

（2）培养供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策；

2、公司采购要明确采购标准；

3、供应商早期参与设计；

4、供应商资格认证

5、检验与测试 

6、关口前移实施免检

7、供方商质量的持续改进

专题讨论（2）：如何保证采购物料进度（交期）不会出问题？（如何缩短采购周期（从采购处理订单到送货结束），提供采购交期达成率？）

2、物料计划与物料库存量控制：

1、正确认识物料管理的5R

2、制定物料计划的目的

3、物料计划制定的依据

4、物料计划的核心内容

5、物料管理的工具-ABC法

6、常备性物料的需求计划

7、专用性物料需求计划

8、物料库存计划与成本缩减

 （1）物料安全存量制定方法

（2）物料低存量制定方法

（3）物料高存量制定方法

（4）物料平均存量制定方法

（5）呆料与废料的区别及预防策略 

1、物料交期跟催的方法技巧

2、课堂练习：（1）分析企业物料短缺及原因？（2）如何解决？

3、物料延误后应采取什么措施

4、现场讨论：（1）如何控制物料的消耗？

（2）物料管理中经常遇到的问题及改善对策？

（3）老师点评。

3、库存层面进行控制

1、库存的周转

（1）衡量一个企业运营好不好的四个指标

（2）库存的周转的两个指标及其计算

（3）加速库存周转的意义

2、库存管理

（1）库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点

（2）库存成本的构成——由两部分构成

（3）提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。

3、如何加速仓库物料周转

4、如何降低原材料库存

（1）供应商管理库存

（2）与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系

（3）共享的信息平台——用信息代替库存。

（三）、物料控制降低库存量的应用案例分享：

（1）某知名公司的供应商管理库存VMI的作法；

（2）某500强企业物料统筹分解物控策略

（3）深圳某公司“零库存”物控策略；

（4）广州丰田---OEM企业精益模式物控策略

（5）物料控制精髓：物料管理八大死穴

（6）海尔推行的JIT的成功经验

（7）湖南某制造厂运用ABC分类法降低物料成本

模块六：客户出货应对篇——客户服务和客诉处理的技巧

1、售前、售中、售后服务的技巧

2、思考三个问题：（1）如何确认客户所需样品？（2）何制定合理的报价？（3）如何接收客户正式订单？

3、补充说明：（1）如何进行订单评审？（2）如何处理口头订单？（3）如何签单（签约），应注意哪里细节问题，规避风险？（4）当客户订单有变更时如何处理？

4、程序服务与个性化服务的特点及应用

5、客户投诉的价值

6、处理客户投诉的步骤：（1）让客户发泄，充分道歉（2）受理客户投诉（3）寻求解决问题的方案（4）答复客户（5）跟踪服务

7.处理客户投诉的沟通方法和技巧：（1）“移情法” （2）“三明治法”（3）：“谅解法”（4）“引导征询法”

8、与客户沟通禁止法则

9、与客户沟通九句禁语

10、获取客户好感的六大法则

11、客户永远是对的

12、PMC要具备的基本礼仪：（1）坐车（2）接待（3）乘电梯（4）拜访（5）用餐（7）握手（8）穿着等

13、PMC的压力与情绪调控

14、视频教学：什么是真正的幸福和成就感