现在，许多在培训职位上工作过的人都非常清楚－现有的、传统的培训形式效果正在逐步减退；实践层面上，传统的培训部门常常只能在知识上得到满足，却无法解决工作中的实际问题；甚至付出学习这些知识的时间都让员工感到厌烦－因为他们可以更快速的从互联网上获得这些知识和信息。 21世纪学习与发展的转型告诉我们－问题不在于如何使培训更有现场效果，而是如何使知识能够更快的转化与整合为个人绩效与组织绩效，让学员学以致用，解决实际问题，让组织内的隐性知识更快与更多员工共享；我们需要有一个根本上的转变：从强调培训的观念转向一个侧重于学习的观念；从灌输外部知识的培训课程到促发组织内部智能解决企业实际问题的行动学习工作坊（Action Learning Workshop）。组织需要迅速应用打破学习与工作边界的行动学习工作坊，激发组织内部员工的潜能，创造个人学习环境的连接，将企业学习力转化为企业竞争力！而在企业的日常工作中，企业管理人员也逐渐发现，企业面临的最大挑战之一是时滞－即发现问题并解决问题的速度，这将直接影响业务的发展。时滞使商业过程推迟达到了惊人的85%! 如果只有20%的信息存储在公司的网络系统中，而80%的信息存在于员工的头脑中，如何快速找到问题的答案呢？如何提升学习转化为个人绩效与团队绩效、组织绩效的速度？世界500强企业将知识习得与实践，转换和整合的学习与发展技术研究放在了首位，他们高度重视学习过程中信息交流、知识习得与实践与转换和整合的同步转化，资助各高等学府、顶尖商学院、顶级咨询公司中的专家，并要求他们研发各种能实现同步转化的学习技术，致力于打造一个开发型学习系统，快速将组织的智能资源转化为商业成果。 在科学技术快速发展的21世纪，快速将学习成果转化为组织绩效的学习技术就是：行动学习在300余家世界500强机构是英国国际管理协会的行动学习企业会员，GE总裁杰克.韦尔奇说：“通用电器(GE)向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。

1.深入了解行动学习的理论知识 2.掌握行动学习的精髓及方法 3.了解组织如何实现行动学习 4.掌握行动学习的步骤技巧 5.培养认证促动师，通过开发组织内部潜能而解决企业实际问题。

 

1 **章：行动学习的基础知识

n 行动学习的缘起

n 瑞文斯学习方程式

n 行动学习定义

n 行动学习的基本原则

n 行动学习的五大特点

n 行动学习的四类学习过程

n 传统培训与行动学习的比较

n 行动学习推进组织发展

n 行动学习与问题解决小组的区别

n 行动学习的特性 

n 行动学习对组织的价值

n 行动学习对个人的价值

n 行动学习的本质

1 第二章：行动学习的理论流派

n 行动学习的理论基础

n 行动学习的三大理论流派 

n 行动学习在20世纪末的发展

1 第三章：行动学习的六要素

n 行动学习要素一：问题

n 行动学习要素二：学习小组

n 行动学习要素三：质疑与反思

n 行动学习要素四：催化师

n 行动学习要素五：学习承诺

n 行动学习要素六：付诸行动

1 第四章：行动学习的导入方式

n 行动学习的四个层级

n 行动学习导入的三种方式

n 行动学习融入企业DNA

 案例：华润集团行动学习项目导入

1 第五章：行动学习的导入步骤

n 行动学习导入十大步骤

n 成功实施行动学习的关键因素

n 行动学习的难点

n 行动学习的常见障碍与对策

1 第六章：行动学习的常用方法

n 常用的行动学习方法与工具

n 5W2H1R法

n 深度汇谈

n 促进深度汇谈的方法：思维导图

n 促进深度汇谈的方法：头脑风暴法

n 促进深度汇谈的方法：智慧墙

n 促进深度汇谈的方法：左右手栏

n 促进深度汇谈的方法：**

n 团体列名法

n 群策群力法

n 鱼骨图法

n 催化技术的常用方法

n 肯定式探询AI

n 世界咖啡

n 未来探索

n 焦点讨论法

n 团队共创法

n 开放空间科技

n 第七章：行动学习的应用案例

n 行动学习的典型应用

n 行动学习：世界500强的一致选择

n 对行动学习的评价

 案例：波音的行动学习实践

 案例：GE的群策群力

 案例：微软应用行动学习法

 案例：行动学习在荷兰商学院

 案例：行动学习再造新华润

n 学以致用：行动学习的本质