生产流程改善与成本控制

**部分：找准车间管理人员职责定位

1.1、车间管理人员职责与角色认知

1.1.1、依生产进度执行日常生产

1.1.2、使车间拥有稳定生产条件

1.1.3、依生产进度安排人员、材料、设备等相关准备工作完善化

1.1.4、认真执行N5S活动，减少浪费产生

1.1.5、沟通与协调

1.1.6、使产品不良率控制在一定范围

1.1.7、控制报废率与加班

1.1.8、上级交待任务要限期完成

1.2、如何建立良好的管理基础

1.2.1、不断提升管理知识及生产力

1.2.2、不断接受公司培训、外训

1.2.3、具备良好的成本意识与服务意识

1.2.4、表达能力学习，倾听员工的心声

1.2.5、培训多职能员工，建立自主管理车间团队

1.3、如何成为好的车间现场管理人员

1.3.1、具备强烈的责任感与荣誉感

1.3.2、除了接受公司安排相关培训与学习外，自我学习

1.3.3、接受自主创新的观念

1.3.4、公司所有相关制度熟悉并宣导执行

1.3.5、与QC部门协调，避免冲突

1.3.6、以身作则

1.4、车间管理工作的重心与要点

  1.4.1、生产量与质量两者兼备

1.4.2、平衡生产线

1.4.3、人员管理、调度

1.4.4、原材料、设备安排

1.4.5、每天上班前的准备工作

1.4.6、生产日报表填写落实

1.4.7、每天下班前做“工作盘点”

1.4.8、执行三自运动

举例生产日报表内容与分析

第二部分：如何有效的进行车间管理工作

2.1、车间整体工作的推进体系

2.1.1、落实执行ISO-9001/14001

2.1.2、每一个工序WI保持新状态

2.1.3、工装卡/工艺卡保持新状态

2.2、车间管理项目的指标化

2.2.1、推动落实N5S，以减少浪费

2.2.2、不良率/良品率

2.2.3、生产数量指标

2.2.4、报废率指标

2.2.5、出勤率指标

2.3、如何有效分解车间管理目标提高执行绩效

2.3.1、进度表

2.3.2、产量

2.3.3、质量

2.3.4、交货时间

2.3.5、异常处调与协调作业

2.4、如何**报告与例会进行管理追踪

2.4.1、不良品周、月报告/生产日、周、月报告

2.4.2、设备维护报告/采购异常报告/盘点损益分析表

4.2.3、制度巡检记录/成品验收报告/验厂报告

2.4.4、周生产会议/周品质会议

2.4.5、月产销协调会议/重大异常/客户投诉会议

PS1分组讨论：车间管理人员具备哪些观念才能较轻松达成公司任务

第三部分：如何有效的挖掘车间问题

3.1、工厂常见问题

3.1.1、待料

3.1.2、待机/模

3.1.3、出货推迟

3.1.4、不良率偏高且不稳定

3.1.5、进度落后

3.1.6、N5S不规范

3.1.7、人员流动高

3.1.8、成本难控制

3.1.9、库存不准确

3.2、如何从4M查核各个环节的问题

3.2.1、Man人，操作者，其他部门台采购等

3.2.2、Machine机，设备维护、使用，模工具管理

3.2.3、Material料，供商交期、质量与IQC

3.2.4、Method工作方法，工艺/工装卡与研发技术部门

举例：上海电机厂生产4M环节产生无谓浪费

3.3、如何寻找三呆消除三呆

3.3.1、运用N5S可以挖掘三呆，呆滞料、呆人、呆机/物品

举例呆人、工序等待工作时，只有东张西望，严重影响生产品质

3.3.2、各工作岗位落实“工作盘点与无缺位工作体制”可以完全消除三呆

3.4、如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针

3.4.1、各后勤部门落实执行三自运动与工作盘点

3.4.2、人力资源部门把岗位说明书，针对各岗位落实工作如：工作盘点、无缺位工作体制、N5S活动

3.4.3、建立提案改善制度，鼓励创新改善

第四部分：如何运用N5S和目视管理进行生产流程改善。

4.1、为何N5S是工厂管理合理化的根本

4.1.1、依据日本、欧美国家做法，效益突出

4.1.2、整理、整顿、清扫、清洁及素养可以协助车间达到合理化

4.1.3、在中国执行传统5S失败约90%以上

PS2分组讨论：为何传统5S失败比例90%以上？

4.2、N5S的核心与实质

4.2.1、N5S与5S差异分析表

4.2.2、N5S核心为后勤工作人员“工作的整理整顿”

4.2.3、N5S核心为全公司岗位执行三自运动

4.2.4、N5S核心为执行无缺位工作体制，减少浪费

4.3、精益目视管理、看板管理

4.3.1、建立品质标语，贴于适当场所

4.3.2、车间指标、任务及N5S活动张贴适当地点

4.3.3、每日产量、不良率公布于看板上/车间

4.3.4、各种等待时间公布在看板上，并清责任单位解释、整改

4.4、创建和应用不同类型的视觉控制工具

4.4.1、各种异常鱼骨图分析

4.4.2、重大异常分析

4.4.3、其他品管七大手法分析

4.5、N5S的效用

4.5.1、大幅度降低等待时间50%以上

4.5.2、降低不良率30%以上

4.5.3、降低生产成本20%以上

4.5.4、执行6个月后，市场份额提升10%以上

第五部分：车间IE手段与过程控制

5.1、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量

5.1.1、安排生产计划，首先建立标准工时，机器稼动率，再配合各车间可用之操作者及原材料、BOM展，才能安排合适的生产进度

5.1.2、工艺与工装卡必须update，否则安排平衡生产线会出状况，造成生产计划达成率偏低经常换线，造成浪费与客户抱怨

5.1.3、采购每针对供应商发生异常时要能即时掌握，通知安排生产计划（MC/PC）使待料情况降到低，但采购亦在供应商管理中考核供应商表现，避免予取予求部门不协调，造成许多困扰

5.2、瓶颈管理预防

5.2.1、关键在于生产线平衡不到位，就产生瓶颈

5.2.2、工艺工装不规范

5.2.3、操作者不熟练或不按工艺/工装运作

5.2.4、操作者疏忽，工作纪律差

5.2.5、模具、工具、冶具、夹具等

5.2.6、TPM执行不力

举例：平衡生产线与多职能操作者

5.3、生产控制

5.3.1、WIP控制

5.3.2、制程巡检保障过程中的质量

5.3.3、目视管理，班组长、主任巡查与督导考核

举例：班组长、主任无座、椅的工作环境

5.3.4、原材料异常生产过程中即时协调处理

5.3.5、生产技术问题与EQ/PE支援，不可埋头苦干，造成浪费

5.3.6、快速换型作业，准备工作与硬件是关键

举例：模具、冶具、夹具、设备管理均到位的快速换型

5.4、针对小量多样生产模式

5.4.1、每一个车间各工序员工至少培训1/2比例的工序职能，否则碰到员工请假，影响生产

5.4.2、仓库领/发料数量一定要准确

5.4.3、生产日报格式是关键

5.4.4、有sensor即时统计（硬件）

5.4.5、控制人员的流动率

5.4.6、搬运时间、现场物料堆放

第六部分：现场质量改进

6.1、识别质量问题

6.1.1、拿到半成品时先检查，完成本工序再自我检查

6.1.2、容易发生错误品质，建立看板标示使所有作业者清楚明白

6.1.3、制程巡检协助提醒班组长/主任质量问题

6.2、QCC与读书会运作改善活动

6.2.1、成立品质管理圈，以8-15人为一圈，针对每天发生事件，由每圈组长负责安排讨论，并每周在品质会议上发表

6.2.2、读书会是每月1-2次，针对共同问题，利用下班时间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次以1小时为原则

6.2.3、用鱼骨图方式分析、解决问题

6.2.4、用SPC来预防质量问题

6.3、质量改善活逻辑思考力

动的步骤

6.3.1、由品管圈每周讨论，发现各车间、各工序现存问题，主任以优先顺序排出，定期邀请相关部门对话、讨论，完成改善方案由相关单位执行

6.3.2、改善方案检讨会由总经理主持，各部门主管参加，整改执行追踪由提案改善委员会秘书负责，并适时与各人工资挂钩

6.3.3、提案改善制度每季度检讨

PS3分组讨论：如何建立提案改善制度，达到激励作用

第七部分：现场IE进行相关现场改善与成本控制

7.1、盈亏平衡点/损益平衡点

7.1.1、运用培训与个别的机会教育，使现场每一位操作者具备成本意识、成本观念

7.1.2、在QCC/读书会及早会、宣导成本意识与服务意识、沟通技巧

7.1.3、每月生产日报表，品质月表有关生产车间产生浪费在开会时宣布，日常工作中督导

7.2、现场成本管理主要指标

7.2., 1、以N5S整理整顿方式切入

7.2.2、车间检查表公布执行每日检查的决心

7.2.3、工资从哪里来？

7.2.4、直接人工5%-10%，制造费用10%-15%，原材料50%-60%

7.2.5、生产力是什么？生产力＝产出量/投入量    生产力＝, 产出金额/投入金额

举例：生产力＝人×方法×料×设备

            效率    收率   稼动率

             90% × 95% × 80%＝68.4

原因不外乎：员工素质、培训效益、作业流程、工作方法、产品设计、原料品质、设备因素、管理不当、废品过多、N5S执行不到位

7.3、影响效率主要因素

7.3.1、操作方法与工艺卡不一致

7.3.2、进料有缺陷

7.3.3、工具不当

7.3.4、生产瓶颈

7.3.5、作业人员心情不稳定

7.3.6、N5S没做好

7.4、影响耗损率的主要因素

7.4.1、产出不良品

7.4.2、现场管理零乱

7.4.3、进料包装不足，地上随手找到材料

7.5、现场成本管理要点

7.5.1、趋势管理:企业驶向蓝海创造利润大化  

7.5.2、数字管理，量化，如每小时产出，不良品数投入/产出比，在看板上显示

7.5.3、走动管理、巡检、并颈排出、N5S

7.5.4、即时管理，错误要立即纠正

7.5.5、重点为“稳定生产”

7.6、品质成本

7.6.1、定义：因失误使工作/产品无法一次OK，而必须多花费的费用

7.6.2、品质成本的产生

  7.6.2.1、返工

7.6.2.2、报废

7.6.2.3、降级品/次级品

7.6.3、落实ISO-9001

PS4分组讨论：花1—1。5小时进行现场改善指导:现场有哪些改善空间，

第八部分：现场设备管理TPM

8.1、设备管理六大支柱

8.1.1、设备安全

8.1.2、环境保全——ISO-14001

8.1.3、品质保全——ISO-9001

8.1.4、人才育成——培训学习

8.1.5、个别改善——ISO-9001，6sigma

8.1.6、事务改善——BPR/BPI/6sigma

8.2、生产活动中16大损失（LOSS）

8.2.1、阻害人的效率如等待、动作、布局、测定/调整

8.2.2、阻害设备效率的损失，如故障、交换与调整、物流、启动与温机、空转、速度、不良修理、维护

8.2.3、其他三大损失如能源、材料、工具

8.3、TPM推行步骤

8.3.1、准备期——企业诊断1-5天，中高层革新意识学习/培训

8.3.2、制度TPM中期推进计划

8.3.3、建立实践小组，每组8-10人，每一车间分2-3个小组

8.3.4、实施期，设置目标管理看板，TPM宣誓大会，制定重点改善项目

8.3.5、建立自主管理团队

8.3.6、落实期，提高事务效率

8.3.7、升华期，执行2-3年后，展开零缺陷活动

8.4、TPM由全员生产保全→全面生产性管理→综合性生产力经营管理→全面理想化生产→全面赢利经营

第九部分：车间人员管理

9.1、工作教导

9.1.1、工作教导的必要性

9.1.2、表达能力

9.1.3、交待事情简单、扼要、清楚、明白

9.1.4、培养多职能工，至少为一条线的1/3个工序/每位，定义为新熟练工

9.2、指导与工作方法改善

9.2.1、降低成本，提高效率

9.2.2、建立一个优质工作环境

9.2.3、从发现浪费着手

9.2.4、方法改善技巧/教导技巧：ABC重点分析与PDCA循环

9.2.5、针对事实来分析，来教导，员工容易理解

9.3、人员领导

9.3.1、带人要带心

9.3.2、适才适用

9.3.3、提升服务意识

9.3.4、倡导自我检查、自我督导、自我考核的三自运动

9.3.5、不断协助所属人员解决

9.3.6、解决对新进人员加强关心与关注、培训

9.4、工作改善八字诀

9.4.1、没有绝对不可能的

9.4.2、持续改善——不断学习

9.4.3、同中求异；异中求同

9.4.4、删除、合并、重组、简化

9.5、与上级沟通汇报

9.5.1、1页管理报告

9.5.2、适时与上级沟通，但不要任何小事去汇报，自己完全不负责任

9.6、工作关系

9.6.1、激发责任感与荣誉感，运用看板，早会

9.6.2、以友情提醒与帮助代替处罚

9.6.3、谈话幽默，且可以接受不同的意见的人

9.6.4、防止用容易发生争议的“词语”来表达

9.6.5、成功的工作关系建立在良好的沟通与自信基础上

9.6.6、聆听对方、属下的声音，尊重话语权

9.6.7、要不断实践这些技巧

9.6.8、小心处理女性工作关系

9.7、科学化的激励部属

9.7.1、如何影响他人且产生影响力

9.7.2、发现他人做对的事

9.7.3、确保人人都清楚掌握自己的目标

9.7.4、给与员工所有可能的支持、鼓励、并且指导他们完成目标

9.7.5、引导属下做对的事，每天不断巡查，不断教导

9.8、EQ沟通技巧

9.8.1、运用EQ沟通模式

9.8.2、不要立即做决策，做决策时心平气和

9.8.3、换位思考去沟通

9.8.4、创造双赢局面

9.8.5、美国500强60%领导EQ：IQ＝8：1