怎么看待企业存在的一些现象？5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾 =破坏性的做；10％的人正在等待着什么 = 不想做；20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”\“盲做”\“胡做”；10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，却是无效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做；只有15%的人属于正常范围，但绩效不高 = 做不好，做不到位。

管理者的困惑：累：深入到具体工作，以保证事务处理正确；白天的时间总是不够；烦：员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议员工太胆小，以致该决策时不决策。恼：员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补；问题发现太晚以致无法阻止它扩大。怒：员工总是犯重复性错误，工作质量低下；员工给经理提供的重要信息太少。

员工的困惑：不公平：为什么不提升我？管得过细，喘不过气；消极怠工：做的好坏无所谓；工作完成很好时没有得到认可；怒不可遏：我做的蛮好，老责备我干什么；没有机会学习新技能；茫然无措：不知道为什么做/做到什么程度/怎样做；不了解他们的工作好还是不好；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策心有余悸：权力/决策/资源是什么；不知道他们有什么样的权力；缺乏完成工作所需要的资源。

【课程大纲】序：王总为什么**近比较烦？

**讲  我该拿什么奉献你，我们用心经营绩效

² 认识绩效管理的重要性

² 思考：如果没有绩效管理，我们的动力在哪里？

² 当前企业存在的主要绩效管理误区

² 互动：绩效管理中的各种声音

第二讲  绩效管理的路径和方法工具

Ø 绩效管理的思考路径

Ø 绩效管理的实施路径

Ø 绩效管理的方法工具

1. 控制导向的绩效考核

简单排序

对偶比较

2. 任务导向的绩效管理

目标管理

360度评估

3. 全面经营导向的绩效管理

BSC（平衡计分卡）

KPI（关键绩效指标）

EVA(经济增加值)

OKR（目标与关键结果）

第三讲  绩效计划管理

1. 构建公司级指标库及高管岗位指标库（BSC法）

Ø 公司战略分析（战略目标、战略举措、存在问题及对策）（SWOT）

Ø 根据SWOT分析结果及战略，运用平衡计分卡（BSC）四维度提炼公司战略绩效策略（示例）

Ø 根据筛选后的四维度公司绩效策略表，提炼公司级绩效指标

Ø 按指标筛选五原则筛选公司级绩效指标（指标筛选表示例）

Ø 根据筛选后的指标，形成各子公司的战略绩效指标库（《公司战略绩效指标库》示例）

Ø 制定高管岗位绩效指标库（《绩效指标分解表》示例）

2. 构建部门指标库（KPI法）

Ø 部门指标来源：

公司级KPI分解

部门职责提炼

问题针对性提炼（常规性）

Ø 部门指标库格式、项目

《部门绩效指标库》样表

3. 构建普通员工岗位指标库（PBC）

Ø 普通员工岗位指标来源：

岗位职责（岗位说明书）

部门指标（KPI）分解

流程指标

行为态度

Ø 员工指标库格式、项目

《员工业务承诺表》样表

4. 指标权重确定

Ø 权重确定的原则

Ø 权重确定的方法

5. 指标赋值：确定指标目标值：

Ø 指标赋值的原则：

Ø 指标赋值的方法：

战略类KPI指标

目标分解类KPI指标

职能类KPI考核指标设计

关键业绩领域考核指标的设计

任务类考核指标设计

能力素质类考核指标设计

述职考核的设计

6. 绩效合同/绩效承诺书

Ø 高管绩效合同

Ø 员工绩效考核表

第四讲  绩效辅导与实施

1. 统计报表跟踪

2. 制度或计划支持

3. 过程绩效分析会

绩效推行常用的几个技巧

绩效实施中的实战问题

项目制如何考核？研发人员如何考核？

后勤类人员如何考核？

如何避免凭印象打分？

如何保障数据真实性？

定性的指标如何考核？

考核形式化了怎么办？

与工作时间冲突怎么办？

无法关注考核的过程怎么办？

成绩如何激发各部门的参与？

如何保障申诉机制的有效性？

都很优秀，如何评出较差的一名？

员工只看成绩不看业绩怎么办？

述职考核结果不客观怎么办？

² 现场演练：绩效推行计划

第五讲  绩效反馈与评价

1. 绩效检讨与回顾

绩效成绩及原因分析；

未达成的绩效及原因分析

个人优缺点及事例

改进的行动计划（《改进计划表》示例）

² 现场演练：针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导

2. 绩效评价技术

Ø 指标评分方法

确定指标评分的方法，一经采用的评分方法，应具有延续性，不得随意更改。

Ø 指标评价要素

对一项指标应从哪几个维度进行评价，各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价的定性指标适用。

指标评分标准

第六讲  绩效面谈与改进

Ø 绩效面谈的意义与作用

Ø 绩效面谈应该怎么谈？

Ø 绩效计划沟通

Ø 不同性格的人怎么谈？

Ø 与不同象限的人怎么谈？

Ø 用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈

Ø 绩效会议的沟通

Ø 如何做好绩效面谈记录

² 实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？

² 案例研讨：人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪

Ø 绩效改进—绩效提升的法宝

Ø 绩效改进的几个要点

Ø 绩效改进中如何进行统计分析

Ø 不要让你的绩效指标一错再错

² 分享：一个绩效推行三年的绩效指标体系

Ø 如何设计绩效管理表单

Ø 如何量身订做员工的绩效改进计划

² 现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？

第七讲  绩效考核结果的运用

Ø 人员的甄选

Ø 培训规划的制订

Ø 与考核匹配的薪酬

Ø 绩效奖金的分配

Ø 管理干部绩效考核结果与应用

² 分享：绩效与薪酬的接口，绩效工资设计方法及注意事项

² 案例研讨：基公司绩效考核末位淘汰

第八讲  绩效调整

Ø 调整的条件

Ø 调整的内容（绩效目标、指标库、辅导方式、绩效管理流程、绩效评价方法等）

Ø 调整的流程（流程图示例）

第九讲  绩效管理工具演示

Ø 绩效管理机构的构成

Ø 绩效管理机构的职责

Ø 绩效管理机构的工作程序

Ø 绩效表单的填写

² 现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表

Ø 绩效制度编写

² 成果展示：某企业绩效管理手册

第十讲：课程回顾与学员分享