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亓雪

管理训战之《新晋管理者能力提升》

亓雪 / 场景化销售业务能力提升训战专 家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京

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课程大纲

【课程背景】

企业的快速发展需要高效的管理团队支持。企业内的新任管理者,往往是从优秀的骨干人才提拔,作为管理者,天然有着短板,他们背负着“过往成功带来的职业发展的障碍”:

新经理天然不理解普通员工,不懂带人

因为自己做事非常优秀,动力强、自我成长有方法,所以很难理解普通员工,不知道有什么方法领导70分的员工做出100分的工作;

缺少**他人完成工作的管理思维

优秀员工的思维方式是:有工作了,首先思考如何动手做出成绩。而管理者的思维方式是:有工作了,团队里有谁能做,谁有愿意做,如果团队里没有合适的人,该怎么办;加上新经理往往仍承担着业务骨干的职责,因此在遇到困难时,更愿意自己动手,而不是运用管理方法推动团队工作。

缺乏有效的管理技能和方法。

新经理往往不是专业学管理的,或者即使学过管理,也是纸上谈兵,手上难以出活。在实际工作中,他们因为太优秀,往往“既没吃过猪肉,也没见过猪跑”——没被领导管过,没被领导辅导过,没被谈过心……于是遇到普通员工没学会该怎么处理管理事务,非常缺乏管理的技能和方法。

传统的管理类课程例如MTP等,重在“灌输”标准化的管理理论知识和技能。课后新经理经常感到管理场景过于多变,然而不知道该如何下手。

《新经历上任**年》课程,核心在由内而外训练新经理达成潜意识中的角色转变,带着正确精准的身份定位,再来掌握相应的管理方法,并能发展出独立处理真实管理问题的思考模式。

课程不断将学员置身于场景化的真实管理困境中,大量采用教练式引导式的教学方法,启动学员自主学习,相互学习。而导师将作为这个过程中的“向导”,给予学员必要的理论导入、提供所需的工具资源,现场进行技能指导\纠偏,促使参课新经理产生质的变化。这种教学模式特别适合在“读图时代”、“网络时代”成长的新生代管理者。

同时可依托此课程内容,为企业设计“线上 线下结合”、“导师 学员社群学习”、“短期课程 长期培养”结合的“轻”型领导力发展项目,给管理团队更多支持,协助企业缩短关键人才培养周期。

【课程收益】

**学习本课程,新任经理可以收获到:

实现深入潜意识,形成本能的管理者角色转变

对自己管理者身份每时每刻保持觉察,并有方法快速进行调整,面对管理不再困惑。

培养管理者自主解决管理问题的思考模式

课程中不断抛出真实的管理问题。学员在导师引导下,自主进行思索和探讨,同时相互学习,**终发展出解决管理问题的思路。以后遇到管理问题,有能力自己找到解决方法

培养有效的基层管理思维

以效果目标为导向,提升团队执行力,管理思路清晰,不再迷茫。

掌握必要的管理技能与工具

掌握**为核心的管理工具,手上能出活,同时需要新工具时,能立刻学习上手使用。

【课程特色】

 以丰富的场景案例为基础,运用华为训战逻辑设计,聚焦多个新任管理者的关键场景和挑战。

教练式、场景化、案例化:聚焦多个新经理上任过程中真实会遇到的实际管理问题和场景。既是向导师学习的过程,也是自主学习、学员相互学习的过程;既是解困答疑的过程,也是培养管理思维的过程;

围绕着探讨过程与结果,输入基础管理理论和管理工具,做到理论与实际结合。

配合形成身体本能的体验活动,强化思想和行为转化结果。

**翻转课堂学习管理基础理论和必要工具,适合新生代学习模式。

【课程对象】企业新任管理者、团队带领者、任职1-2年的基层管理人员

【课程时间】1-2天 (6小时/天)

【课程大纲】

成为管理者后的四重新身份是什么?

1、开篇测试:你的管理水平有多高?

讨论:如上问题出在哪里?如何改变?

2、身份定位

理论导入

案例分析:累死自己业绩却下滑了?

讨论:新经理的身份定位是什么?

精准定位有方法:身份定位五问

体验活动:基层管理者的身份定位

2、新官上任四重身份

面对客户/同事

探讨:如何提升?

面对员工

探索:员工对你有何期待?管理者要做什么?

面对上级

案例分析:梳理与上司的关系

新经理画像:管理者三项核心任务

从不理解普通员工到激励与培养团队共同达成绩效目标

从缺少管理者思维到能将管理思维转化成个人领导力

从缺少技能到灵活应用现代管理学方法解决管理问题

2、新官上任三把火

案例讨论:新官上任三把火怎么烧?

遇到挑战有方法:进行一次真实的就职演讲

认清自己下手准:管理理念\技能\行为

检测评估:你的优势与短板有哪些?

如何更顺利的坐稳管理者的位置?

1、管理者工作任务清单

理清事:有效安排工作

培养人:团队能力培养

建文化:建立独特团队文化

案例分析:

案例一:当官了为啥更加累?

案例二:无人可用的痛苦谁懂?

案例三:接手落后团队如何翻盘?

2、调和身份冲突

骨干与管理身份调和

案例学习:哪有空搞培训?

案例探讨:如何做?

总结:身份调和方法

个人价值观与职业价值观调和

案例学习:自己必须“黑化“吗?

案例探讨:管理者身份与个人身份(个人道德观)有冲突如何处理?

交流分享:解决各种奇葩情况的大招

2、情绪压力管理

骨干与管理身份调和

吐槽大会:新经理的“三座大山”

体验情绪与压力

翻转课堂:负面情绪的正面意义

个人效能提升(关于人效提升)

成了管理者怎么做业绩?

案例:安排工作时遇到过的“幺蛾子”

1、任务一:有条不紊开展工作规划

案例探讨:闹情绪不干活的“小辣椒”

2、任务二:情商十足的布置任务

案例探讨:deadline前的惊吓

3、任务三:诚意慢慢的进行督导反馈

4、任务四:胸有成竹的开展员工辅导

案例探讨:教不会的员工

探讨:还有哪些辅导中的“坑”,如何避免?

5、任务五:严谨活泼的员工激励

价值驱动理论

“难管”员工的激励方法

讨论:职场上人们在意哪些价值?

5、任务六:严肃认真的进行绩效管理

视频案例:被投诉的主管

绩效管理和绩效面谈

剧本杀:绩效总结与目标引导

6、任务七:风格鲜明建设团队文化

团队愿景与目标制定

课程总结:做完行动计划再下课

绘制管理者工作脑图

制定团队长期提升计划

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