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何云鹏

MTP(中高层管理)

何云鹏 / 通用管理实战家

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课程大纲

【课程背景】

    MTP课程,是一个系统课程。从管理者的入门级到管理者的顶层规划都涵盖其中。重点在于指导管理者的管理思路。教会管理者管理诊断,管理本质,管理关键,让管理者查漏补缺,让管理者有信心,有能力,带领团队实现战略目标。

    目前,大多数企业的管理者常出现以下情况:1.定位问题---认为做好自己就可以了。这种管理者往往是新上任的,或者角色定位一直不准确的。不清楚公司赋予管理者这个词的意义。2.自我意识---欠缺管理诊断能力。不知道管理中出现了什么问题,甚至意识不到问题出现,对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。3.管理方法---不知道采取什么样的管理方式更适合自己的团队。忽冷忽热,忽柔忽硬,搞不清什么情况需要什么方式,对自己的管理方式不满意,但是仍然没有更好的解决方法。4.轻重缓急----工作无重点。不清楚哪些事情重要,搞不清自己的本质工作和管理目的。在众多因素中,找不到重点。是团队持续还是目标达成,还是绩效回款。轻重缓急分不清。5.责任心。不愿意往上多承接高层的战略目标,不愿意往下多分解一步下属的工作计划。造成中空,造成断层,使得目标难以实现。6.分不清感觉和科学。总是按照自己的感觉做事情,忽略了领导,下属,客户,团队,不以客观事实为依据。7.对人性的了解过少。知道工作,但仅仅知道工作,忽略了人的感受,会导致团队涣散,凝聚力不强,执行意愿低。

而MTP课程**突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架,注重实际管理问题的解决,对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念,又充分结合不同国家和地域,甚至行业的突出特征,在训练方法上强调现场演练。**6天的课程让管理者理解自己的定位、价值、目的的同时掌握在管理实践中需要的基本技能和技巧,从而完成对于达到提高效率的目的。整体课程可按照企业需要和时间安排,既可全面讲授也可按单元拆解出模块逐一完成。

【课程收益】

一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位,**主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任,输出哪些结果。

二、领导。懂得个人对团队的影响,对于团队发展的重要性。团队不同的阶段,不同状况,如何做一个优秀的领导者。

三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理,心态,沟通等技能。掌握团队管理的技巧,尤其是人员激励的技巧,辅导的技巧。

四、掌握管理知识。懂得管理的本意和管理的来源,争取理解时间管理、沟通管理等基本管制知识指导并培养团队成长、。

五、团队管理。明确公司发展的路径,清晰上层领导的意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划,为下属制定合理的职业发展路径

六、掌握与运用规则。使用规则是方便管理。潜规则,文化影响。显规则,机制工具。运用和掌握规则是对有效提升管理能力的关键。

七、团队融合。凝聚与合力。

八、复盘——团队成长的关键

【课程时长 】   1-6天(6小时/天)

课程构思

管理者对于团队而言的作用在于有序,高效,节约,速度,品质等,也就是效能。

效能的产生与管理者息息相关,因为管理者对于团队有一种潜力的影响力和外在影响力。潜影,是指个人意识不到,但是确实对团队产生作用的影响。外影,是指有意的影响。潜影主要是个人意识,角色认知,个人素质,个人能力等未意识到,不清晰的心智。外影主要是指管理的方法,技能,工具等手段。潜影在于个人修炼,外影在于对于团队的修练。

**部分:管理者个人修炼篇  

 我是谁——管理者角色定位

一、角色认知

1、管理的意义及对管理的理解

讨论:团队、团体、群体的区别 ——好团队的基本要点

勇于承担责任的领导

清晰明确的共同目标

统一的思想;统一的声音;统一的行动;

目的:.提炼出三者区别的具体维度:目标、领导、配合

管理者的角色 ——走向管理的责任转变

管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层

战略执行者:做放大镜不做大气层

监督检查者:当司机不当乘客

团队打造者:当教官不当保姆

团队激励者:当冲锋号不当集结号

结论:领导者的水平是团队的天花板

3、管理的能力的3个段位

走向管理的初级技能  

走向管理的两大任务  

走向管理的心态要求  

我在为谁工作——百分百责任心态

从依赖到独立:独立承担责任,独立履行原则:

摆脱依赖,学会独立是执行的开始

管理者应具备的基本人设:独立人格,拿结果交换

原则大于制度,制度大于总经理

案例分析

做了不等于做好。

案例分析

百分百责任,凡事代价的承担者之一,就要为此承担百分之百的责任

案例分析

百分百责任思维操练

二、中国企业的执行障碍:

1.人治文化:无视规则滋生权谋

2.模糊文化:没有标准滋生偏差

3.圈子文化:没有原则投机取巧

三、执行人才的三大标准

1.事前,信守承诺:承诺是**基础的信任源

2.事中,结果导向:以终为始倒推行动

案例:把信交给加西亚

工具:个人战略制定与训练

3.事后,永不言败:没有放弃就没有失败

管理者必备的思考方法

矩形图工具

场景展示:朋友聚会的订餐

矩形图的应用场景

SCRTV 表达逻辑思维公式

情景展示:说明聚餐地点选择结论

SCRTV是什么?

表情境( S = Scene )     —明确问题:是什么? What明确问题:

爆冲突( C = Conflict )   —提出疑问:怎么了? What ' s up

找原因( R = Reason )   —分析原因:为什么? Why

定策略( T = Tactics )    —进行决策:怎么办? HOW

塑价值( V = Value )     —创造价值:成为什么 What become

如何讲好故事——SCRTV在各场景下的应用?

叙事的逻辑

营销的逻辑

剧本的逻辑

演讲的逻辑

写作的逻辑

以上每种配分析方案及案例说明

汇报的逻辑

                   讨论方法:引入金子塔工具

结构化表达——金子塔工具

结论先行:结论句就是标题句。

上下对应:因果之间要有强逻辑关系

分类清楚:分类带来极高的商业价值

排序逻辑:排序有含义,特殊需注明

  案例分析——1分钟说服客户

突破思维瓶颈——MECM分析法

2个要点——(相互独立、完全穷尽)

案例说明

4个步骤

确定问题边界

寻找MECM切入点

分类细分

确认是否遗漏

第四讲:我的伙伴如何?——团队高能建设

高效能团队的特征

优秀的领导

共同的目标

统一的规则

二、领导权威应用

1.合法权

2.报酬权

3.强制权

4.专家权

5.典范权

工作安排与执行的5R执行系统:从指令到结果的保障

结果清楚——目标明确

责任清楚——激发承诺

节点清楚——督促完善

奖惩清楚——即时反馈

改进清楚——传承优化

  案例分析:电子游戏是如何吸引人的

讨论:新时代的员工需要什么样的管理

第五讲:我的伙伴干什么?——工作计划制定与管理

建立工作管理科学精神的概念,以及如何将此精神带入计划与执行当中。

一、计划的几个要素

计划为了解决三个问题

目标不明确

目标不统一

讨论:房地产税是否推出?

工具:SWOT分析法

目标难考核

方法:SMART原则

二、哪些事情应该纳入计划?

内部问题

外部问题

1、领导

1、趋势

2、客户

2、机会

3、同事

3、风险

4、岗位

4、变化

5、资源

案例:规划20年后自己的财富

三、那些年的工作计划,我们曾经踩过的坑

计划没分解

分解没结果

节点不清楚

奖惩不明确

事后没总结

启发式讨论,学员自我发言

四、计划为什么总失控?

缺少管控节点

两种节点(时间、效果)

缺少管控的机制

缺少思想的重视

             案例:从平凡到卓越

五、计划应该包含哪些维度?

时间

事件

程度

考核

节点

           分组谈论:学员自发式的总结

六、如何让计划可控?

明确结果

工具:常规武器——周报周计划

明确责任

明确检查

明确奖惩

明确改进

工具:反省会

七、 工作计划--PDCA管理循环法

案例演练:如何制定一个科学,详尽的计划

第六讲:我的伙伴怎么干——让下属玩命干的激励法则

一、激励的心理学原理:刺激—需求—行动

激励理论:

XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论

激励的原则  

六种错误的激励方式  

因人而异的工作激励方式

授权也是一种激励

案例讨论:研讨:李鸿章对四名下属的不同激励手段工具:

80/20授权法、马斯洛激励法、分层激励法

二、激励的设置

1.公平

2.稳定

3.兑现

三、激励的一个中心,两个基本点

1.以需求为中心

2.即时

3.仪式

 四、激励的注意事项

1.物质激励与精神激励

2.短期激励与长期激励

3.激励的周期

4.激励失效的情况分析

第七讲:我的效能如何更高——管理沟通技巧

一、关于沟通的概念

1.沟通:沟是动作,通是结果

2.沟通的三大要素:表达 倾听  反馈

二、管理的问题都源于沟通—————沟通无漏斗,共识必达成

沟通要“通”—————坚决不搞“一言堂”

会说更要会倾听————倾听是管理者必备的技能

学会赞美与欣赏—————真诚的赞美胜过一剂良药

善用批评的力量———   —批评是必不可少的激励模式

如何和上级沟通—————结论先行/上下对应/分类清楚/排序逻辑

如何和同级沟通——   ——请求/冲突/协作/说服

如何和下级沟通————多给方向,少给方法/多给原则,少给道理/多给引导少给 答案

案例:分析

三、沟通的技巧

积极倾听  

换位思考  

运用幽默  

运用身体语言  

投之以诚  

筑沟通之势

四、沟通与决断必要时要力排众议做“霸王”

冲突的三种原因:个体差异 信息闭塞  资源有限

冲突处理的五种方式:回避 包容  竞争  妥协  协同

处理冲突的沟通流程:

表达合作诚意

倾听对方意见

归纳共同点

针对不同点表达意见

第八讲:我的时间为什么不够用?时间管理

时间的特性;

时间不可逆

时间不可储存

时间公平

时间管理的本质;

时间管理管理的不是时间而是事件

案例:现代黄世仁对员工的时间剥削

三、时间管理的误区;

缺乏计划:猪八戒踩西瓜皮

没有重点:一把抓一把乱

不会说“不”:来者不拒,麻烦自来

事必躬亲:天下**,唯忙是从

善始未善终:人还在,事没了

时间管理的工具

1.工作计划,让工作条理化,重点化,标准化

2.工作日志,让工作不遗漏,不混淆,不忙乱

六、管理者的会议管理

会而有议,议而有决,决而有行

会议为什么低效———会前无计划/会中无控制/会后无追踪

从会议要素来改善会议效果————七大改进会议的秘诀

从会议过程的角度来改善会议效果————三维度改善会议

案例:万达的会议管理、

某民企老板开会趣闻工具:会议跟踪督导表、会议记录该如何填写

第二部分:组织修炼篇

**讲:团队文化搭建------让团队具备卓越的灵魂

企业文化正名

企业文化不是标语、不是口号、不是手册、不是活动

企业文化不是设计出来的

企业文化是沉淀和提炼出来的

企业文化是价值观影响行为的力量

价值观是判断标准:三观

1.判断是非的标准,是非观

2.判断优劣的标准,优劣观

3.判断得失的标准,得失观

认识企业文化:

案例:企业文化的第二性

1.文化是潜规则,制度是显规则

2.文化是从领导集团开始的

3.员工不是按规则办事,而是按照潜规则办事

案例:一个“民告官事件的处理”

四、团队文化落地五化

1.仪式化:仪式不是形式,是信以为真环境

2.行动化:让员工当运动员不做观众

3.故事化:道理随风而去,故事深入人心

4.可视化:听到 看到=意愿

5.常态化:构建水下冰山不是一朝一夕

第二讲:下属辅导

管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”

多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人

控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人

辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成

激励员工———————让每一个员工都变得优秀

案例:一封邮件的反馈出来的问题

工具:就事论事法

二、学习的四种状态

我知道我知道的

我知道我不知道的

我不知道我知道的

我不知道我不知道的

新老有别

新员工培训:由石头向砖头转变

老员工培训:让其自己说答案

三、辅导方法:僵化辅导与企业教练

四、辅导与劝导

  劝导:心态

辅导:方法、技能

五、辅导的理论操作:

费德勒模型

情境领导理论

R1:下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

R2:下属缺乏能力,但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺乏足够的技能。

R3:下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。

R4:下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。

练习:能力和意愿案例分析:  

领导者的行为与风格

R1——告知(高任务低关系)

R2——推销(高任务高关系)

R3——参与(低任务高关系)

R4——授权(低任务低关系)  

第三讲:团队机制建设-----让团队具备卓越的行为

案例:六兄弟分粥

1.机制的目的是平衡

2.机制的效果是无中生有

3.机制需要人性化设计

案例:私营船主运送犯人的案例

1.机制可以改变人

2.人没有好坏,关键看用了什么机制

3.考核什么得到什么

4.文化是软激励,机制是硬激励

三、建立机制的原则

1.复制团队:低标准、严要求

2.客户价值:流程化、标准化

3.体现文化:上接文化、下接行为

四、机制选题的方法

1.经常出现集体性错误的地方

2.经常出现重复性错误的地方

3.新员工经常咨询的问题

4.客户经常反映的问题

建立机制的方法

1.案例归纳法

2.分工协作法

3.标杆示范法

4.措施改进法

5R机制管理模式:打掉能人体系、企业精彩持续

1.结果定义---经营计划

2.一对一责任---关键岗位职责

3.过程检查---业绩跟踪

4.即时奖惩---业绩评估

5.改进复制---改进复制

第四讲:团队管理之高效执行------让团队效率**高化

执行的假象

按照职责做事

按照任务做事

按照态度做事

执行就是拿结果

结果的标准:有时间、有价值、有证据

结果的思维:底线思维、外包思维

做结果的方法

1.复述承诺法

2.分解法

3.重点法

四、执行人才的共同特点:百分百责任

五、执行人才的三大标准:

  1.信守承诺

  2.结果导向

  3.永不言败

工具训练

个人成长战略表:公司战略与个人战略的结合

第五讲:团队的不断前进——执行的复盘

进行方式:学员分组,每组针对实际工作中的一个已经完成的计划进行流程,总结经验,形成固话习惯,不断进步;改进不足,防止在一个坑上不断摔倒。

目标回顾

      对比计划目标与实际总结

      执行的过程中是否与计划有偏差

案例:愚公移山

评估策略

推进策略中执行的偏差与原因

      好的地方→偶然还是可以总结程规律

      差的地方→偶然还是底层逻辑

      分组讨论:鱼缸会议

反思过程

从成功到卓越的之所以难跨越:是因为一直处在舒适区中

失败之所以反复:是因为底层逻辑使用没有改变

打破底层恐惧,两难事件的再次选择——突破核心的关键

方法:U型反思,打破底层逻辑,找到核心突破方法

      案例:我们是N年经验还是将事情做了N-1遍

底层逻辑深挖

      组织的基因——决定成败的关键

      案例:米连与微信

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