不确定时代”，已转化为“高度不确定时代”。细节决定成败，败了可以卷土重来；战略决定生死，出局了何谈机会？方向对了，事半功倍；方向不对，努力白费；方向错了，努力就是犯罪。战略规划明确方向是成功**步。

今天的时代我们已经从生产导向转型升级为客户导向，从销售导向转型升级为数据导向，战略规划说思路由“战略规划——业务 流程与核心能力——规划组织结构和部门定位——厘清责权利体系”，升级成为“新定义客户需求和用户场景——规划要素资源和商业模式——机制和数据支撑 体系的构建——规划要素组合方式”。

除非认真而系统的实施战略评价，除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则，一切精力将被用于为昨天辩护，没有人会有时间、 资源和意愿来开拓今天，更不用说去创造明天。

——彼得.德鲁克（Peter Drucker）

课程收益

1. 洞察外部环境并发现机会；

2. 清晰并深刻理解组织的使命及发展战略；

3. 洞察客户和客户行为；

4. 聚焦客户价值的设计创造

课程优势

1. 坦诚对话，共创未来

管理者围绕公司未来定位，重新认知组织的使命、愿景和价值观，确定3年发展战略，放下防卫，坦诚对话，回顾过去得失，分析原因；真诚反馈，深度反思；看清趋势，创新思考，拥抱变革，共创未来。

2. 行动学习，提升能力

了解行业特点，认清团队自身优劣势， 并围绕公司战略目标， 学习和研讨同步推进，导出战略落地的重点行动计划，在学习中讨论真实问题，在讨论中做出行动计划与承诺。

3. 群策群力，智慧碰撞

发挥团队的集体力量， 群策群力，输出管理者自己认可的行动计划，取代以往依靠领导决策单纯执行的被动状态。

参训学员建议

1. 企业的中高管理者、业务关联部门匹配为**

5. 人数以高管团队或者25-35人为**的管理者代表

6. 时间安排—2天——市场洞察的思考和框架设计

训练大纲

**期

模块一：战略环境—有力行动的前提

1. 经营的本质

2. 经营的要素

3. 明确战略目标和战略方向

4. 理解经营，认知管理

5. 德鲁克关于战略的三大假设

6. 感知宏观环境与我们的关系

行动共创：新战略思维下的战略设计思路

行动共创：PEST环境分析

行动共创：宏观环境对于客户的影响和变化

模块二：洞察市场——从机会价值到客户价值

7. 我们所处赛道的现状和趋势

8. 竞争对手是谁

9. 竞争对手画像

10. 竞争对手聚焦到客户的价值

11. 我们的客户构成

12. 客户价值的三重属性

13. 我们的客户价值体系构建

行动共创：赛道分布图

行动共创：生态现状和玩家现状

行动共创：竞争对手聚焦的价值主张

模块三：客户洞察——从价值到客户价值

14. 我们的业务是什么

15. 我们的未来的业务是什么

16. 我们的业务应该是什么

17. 客户洞察是什么

18. 客户数据导入

19. 客户调研

20. 客户分类

21. 客户价值设计

行动共创：我们的客户构成

行动共创：客户价值选择

模块四：定义客户——聚焦客户价值的路径设计

22. 市场调研的设计

23. 数据的清洗和统计分析

24. 客户识别

25. 客户画像

26. 客户需求的描述

27. 聚集客户价值

行动共创：调研的问卷输入

行动共创：客户观察和访谈

行动共创：客户画像的设计

行动共创：客户价值模型

第二期

模块一：洞察成果——客户洞察成果评估

28. 调研成果展示

29. 调研成果评议

30. 客户洞察成果的共识

31. 客户洞察的调频

行动共创：客户洞察的调频和共识

行动共创：客户洞察成果的应用领域

模块二：价值构建——客户价值的商业模式设计

32. 客户细分

33. 价值主张

34. 渠道通道

35. 客户关系

36. 收入来源

37. 核心资源

38. 关键业务

39. 重要合作

40. 成本结构

行动共创：客户价值主张

行动共创：公司的商业模式画布构建

模块三： 核心能力——基于客户价值的核心能力构建

41. 企业能力构成

42. 企业能力评估

43. 基于客户价值的核心能力路径设计

44. 企业所需核心能力的定义

45. 提升基于客户价值的核心能力的构建方法

行动共创：内部能力盘点

行动共创：基于客户价值的核心能力定义

行动共创：增强核心能力的方法和策略

模块四：从洞察到战略——战略屋的构思与设计

46. 我们的业务构成评估

47. 公司的使命、愿景和价值观反思

48. 增长的逻辑和增长的空间

49. 德鲁克论市场增长点

50. 公司1-3年的战略目标

51. 战略屋设计

52. 以客户为中心的运营设计

行动共创：组织的使命界定

行动共创：中长期战略支撑

行动共创：战略意图和战略机会确认