课程背景：

为什么畅销世界的管理类书籍，没有一本是中国的？我们遗憾地错过了上世纪初和上世纪50年代**次和第二次管理革命，我们与西方标杆企业**大的差距就是企业中层和高层管理人员的差距，公司总经理、副总、总监和各部门经理从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。

而现实工作中，中高层管理人员大多没有经过专业的管理技能训练，有些从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验。本课程结合中国企业现状，结合了德鲁克管理精髓、教练技术、性格分析等现代高效的管理工具，“关注管理的全过程”和“知行合一”，对课程做了进一步的优化和完善，形成成熟的品牌课程。在企业界享受良好的口碑。

课程收益：

l**领导力的学习，让相关管理人员掌握个人领导力如何提升，对员工如何管理，跨部门怎么沟通与协作，能从整体上提升公司和部门的作战水平和能力；

l**绩效管理的学习，能把公司目标与部门和个人目标完美结合，能准确找出部门和岗位的核心价值，**岗位与部门之间的有效r协作，**终达成公司的整体经营目标；

l**沟通技能的学习，能掌握沟通的技巧和方法，能清楚表达工作内容，完整听取对方意图，能站在彼此的角度去考虑问题，从而达成解决问题的结果；

l**职业素养的学习，让每个人了解本职岗位的工作内容，职责，权利和义务，并同时要了解中囯的传统文化以及个人应具备的职业道德素养，从而更好地奉献社会，服务公司；

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理人员

课程方式：案例研讨 知识点分析 启发式教学 工具演练

课程大纲

**章《卓越领导力》

课前测试：领导力小测试

**讲：现代经营意识下的管理思维与领导力

1.组织的方向：战略----价值传递

2.组织的基础：执行----结果导向

3.组织的进阶：领导----凝心聚力

4.组织的产物：文化----百年基业

第二讲：为什么学习领导力

研讨：

1）为什么很多优秀的员工提升后却成为平凡的领导者？

2）为什么许多人成为管理者后无法面对持续的成长？

1.一个人的成就永远不会超过他的领导力

2.一个人成功由领导人（相处的人）的能力机专业知识决定

3.大部分管理者现状：管理过度、领导不足！

第三讲：什么是领导力

1.领导力定义：让人们自愿追随并达成目标的能力！

2.领导力的核心：影响力

3.改变他人的行为与影响他人的行为是完全不同的两码事

4.管理≠领导

5.权力≠影响力

第四讲：如何发展合适的领导风格

1.方式与方法的重要性探讨

2.控制型与支援型领导的区别

测试：你的领导力风格

活动：领导力风格优劣辩论赛

第五讲：提高个人领导力的三个维度

人们之所以愿意自愿跟随的三大要素：喜欢你，欠你的，有未来

维度1：提高个人魅力可以提高领导力

个人魅力的来源：学识修养为人处事性格脾气

维度2：你的下属欠你越多越有领导力

欠你的原因：教育指导关心关爱遮风挡雨

维度3：审时度势的能力越高越有领导力

有未来才有领导力：心胸格局趋势判断布局规划

第六讲：用人有道：情境领导力实践

一、什么是情境领导力？

要点：情境领导力的维度

解析：四种不同的领导方式

二、下属准备度的两个纬度：能力与意愿

解析：四种不同类型的下属

训练：如何运用不同的领导风格面对不同类型的下属。

工具：领导风格情景实践表

第七讲：如何运用领导力影响团队的状态

1.如何用一个模型来判断团队成员的状态

2.影响团队战斗力的三种状态

3.心态问题、信念问题、能力问题

4.解决心态问题的教练技术对话

训练：如何运用领导力教练技术的四步十六法提升下属心态

5．信念改变的步骤与流程

训练：如何运用信念对话模型来提升团队的信念

6.能力培养的关键要素与节点

回顾：学习总结

第二章《绩效管理》

**讲：重新认识“绩效管理”

一、明意义—绩效管理的意义

头脑风暴：企业为什么要推动绩效管理？

概念导入：绩效管理的四大意义

（1）对公司而言，提高执行力

（2）对管理者而言，提高管理水平

（3）对个人而言，实现人生价值

（4）对组织而言，形成团队文化语言

二、定角色--管理者在企业绩效管理中五大角色

（1）员工的绩效合作伙伴

（2）员工的绩效教练

（3）员工绩效的记录者

（4）员工绩效的公证员

（5）组织的绩效诊断专家

头脑风暴：绩效管理与绩效考核的关系

概念导入：绩效管理常见的八大认知盲点

三、知内涵—绩效管理的定义

头脑风暴：绩效管理到底是什么？

概念导入：绩效管理的内涵与三大特征

（1）全员参与—自上而下，自下而上

（2）闭环管理—PDCA，持续提升

（3）提升价值—聚焦整体，尊重个体

头脑风暴：绩效管理与绩效考核的关系

概念导入：绩效管理常见的八大认知盲点

四、学方法—绩效管理的四大阶段

概念导入：绩效管理循环圈

（1）绩效目标制定—明确方向

（2）绩效过程辅导—保障举措

（3）绩效成绩评价—反馈提升

（4）绩效结果应用—价值呈现

第二讲：如何做好绩效过程管理

一、关于绩效目标

头脑风暴：绩效目标是从哪里来？

概念导入：绩效目标来源于对战略的分解和有效承接

概念导入：战略是实现企业差异化经营，决定企业的战场疆域与如何取胜的策略

概念导入：战略目标分解工具—平衡计分卡及其四大维度

概念导入：绩效评价指标数据库设计维度（14项）

案例分享：常见的关键指标名称-财务、客户、运营、学习与发展

二、如何撰写绩效目标

案例分析：目标与目的的区别

概念导入：目标的编写要“聪明”（SMART）

（1）S-Specific具体的语言清楚地说明要达成的行为标准

（2）M-Measurable目标应该有一组明确的数据用于衡量

（3）A-Ambitious没有挑战就没有成长

（4）R-Relevant目标与责任人之间、目标与目标之间要有关联

（5）T-Time-based目标要有时间限制

案例分析：绩效目标常见的8大误区

案例分析：好的绩效目标的10大特点

小组共创：写出一项“有价值”的目标

三、关于绩效过程辅导

头脑风暴：为什么要做过程辅导？

概念导入：过程辅导是串联“绩效目标设定”与“绩效考核面谈”之间的桥梁

概念导入：绩效辅导的来各种形式

（1）正式的观察与沟通—定期的书面报告、工作会议

（2）非正式的观察与沟通—Management by walking around.

案例分享：正式的观察与沟通—汇报内容格式化

案例分享：非正式的观察与沟通—焦点锁在“我们”，避免下属被找茬的感觉

概念导入：绩效辅导工具GROW模型

（1）G-Goal目标是什么

（2）R-Reality现状是怎样

（3）O-Options可以选择的解决方案

（4）W-Way Forward行动计划

情景模拟：GROW模型的应用

案例分析：为什么有些话你说了不顶用，而别人说了有效果？

四、关于绩效反馈

概念导入：给与员工反馈前的三个思考

概念导入：绩效反馈的五个注意事项

概念导入：绩效反馈的七个准备

案例分析：绩效评估常见的9大偏见

第三讲：绩效结果的应用与激励

一、常见的绩效结果应用

概念导入：常见的7种绩效成绩应用

概念导入：激励的两大类型—物质激励、精神激励

小组共创：辩论赛“物质激励pk精神激励”

概念导入：精神激励是建立在物质激励基础之上，也是人们**终的价值追求

案例分析：员工的激励菜谱

二、有效激励—抓住关键时刻开展正激励与负激励

概念导入：正激励--强化正确的行为重现

案例分享：正激励公式：有效的激励=行为 影响 肯定 鼓励

概念导入：负激励规避错误的行为再发生

案例分享：负激励公式：有效的批评=行为 影响 期望

案例分析：如何开展有效的正激励？如何开展有效的负激励？

第三章《高效沟通》

开场：沟通的十字真言

1）点头——同理之心

2）微笑——赞赏之心

3）倾听——尊重之心

4）回应——分享之心

5）记录——协作之心

**篇:沟通的奥秘

**讲：沟通的前提

一、放下对错

1.执着于对错会形成偏见

2.偏见的背后是无知和愚昧

3.人生**大的悲哀莫过于你是对的，但结果不好

4.管理高手和菜鸟时间**大的区别在于高手掌握了很多方法

5.方向是明确的，目标是坚定的，但方法一定是多样的

二、学会认同

1.通的前提是主动认同

2.少说但是：其实是一种全盘否定

第二讲：沟通的定义（沟通三要素）

介绍：为了一个特定的目标,在组织或者群体与个人之间传递信息、思想与情感，以达成共同协议的过程，我们称为沟通

要素1：特定的目标

要素2：传递信息、思想与情感

要素3：达成共同协议

第二篇：沟通的技能

导入：你要知道人们是如何沟通的

1）沟通的方式比内容重要：14倍原理（案例：见光死）

2）非语言沟通

3）微表情识别情绪（10种常见表情解析）

4）语音语调：奇妙的语音环境

5）话语内容：言辞组织

**讲：倾听

我们用两年学会了说话，但却用一生去学习闭嘴

1.误解是常态，理解是特例

2.听懂意思（案例：恋爱杀手）

3.记住有个词叫做：倾听

4.倾听失败常见的五类原因

5.听的要诀

要诀1：适应（视频：疯狂动物城）

要诀2：关注（视频：反义词）

要诀3：鼓励

要诀4：理解

第二讲：发问

事实和真相往往是问出来的而不是自己主动说出来的：封闭式发问和开放式发问。

活动：猜扑克牌

一、问题的两种形式

形式1：开放式问题

案例：面试官

形式2：封封闭式问题

案例：销售套路

二、问对问题的要诀

要诀1：简短

要诀2：稍等

要诀3：量少

要诀4：适时

案例：一次成功的饭局

第三讲：表述

如果话不能说到点上，对于听的人来讲，其实是一种折磨。

前言：切记——你的上司没有时间

一、说到点上的三大法则

法则1：结论提前，理由退后

法则2：事实提前，感觉退后

法则3：对方提前，自我退后

二、说到点上的4个要诀

要诀1：简洁

要诀2：准确

要诀3：通俗

要诀4：真诚

第四讲：反馈

一个任务真正的结束,不是完成任务,而是反馈到位。

一、为什么说反馈就是在沟**程中

1.对沟通对象所表述的观点、想法和要求等等

2.给予态度上的回应，让对方明白自己的态度和想法

3.这种反馈既可以主动寻求，也可以主动给予

二、反馈五忌

1.忌对方情绪激动时反馈

2.忌全盘否定泼冷水式反馈

3.忌针对人评价性语言反馈

4.忌反馈对方无解的问题

5.忌反馈正面冲突的问题

三、反馈的4个要诀

要诀1：换位

要诀2：主动

要诀3：可变

要就4：计划

第三篇：层级沟通的目的分类

**讲：向上沟通--以标准为导向的高效沟通（目标理清）

一、问清标的

1.结果定义清晰是执行的前提

2.结果定义五要素

要素1：有明确的时间节点

要素2：有明确的商业价值

要素3：有量化的考核标准

要素4：有和战略目标关联

要素5：有可以有效复制性

二、理清标准

1.不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求

2.标准和方法的区别

三、廓清思路

1.讨论问题时可以特立独行，但执行任务时一定要口径一致

2.界定战略边界不越线

3.方向求同，方法存异

四、澄清事实

1.大多数问题的产生，源于对事实和条件认知不够

2.风险管理的前提,责任锁定的锚点

3.澄清事实，坚决执行

第二讲：平行沟通--以双赢为基础的真诚沟通（协作互动）

一、形成共性

导入：

1）寻找共同利益点，努力成为“自己人”

2）生人、熟人、家人的区别

3）如果你找不到共同的利益，那么接下去就用感情做交换

二、寻求路径

1.学会妥协，学会在原则下的退让

2.平行沟通八戒

1戒：死追不放

2戒：道德绑架

3戒：大义压制

4戒：人身要挟

5戒：明知故问

6戒：贪小便宜

7戒：不解缘由

8戒：不告因果

3.不要把人作死，不要成为“杠精”。

三、达成协议

1.越是郑重的约定，越会被重视和优先处理

2.协议的形式

3.一个详细有效的行动方案，是让合作方签字的**方法

四、约定监察

1.有效协议的核心是便于共同监督和检查

2.监察四项

3.先君子后小人，都是小人，先小人后君子，都是君子

第三讲：向下沟通--以引导为核心的教练沟通（教练提升）

一、提供资源

搭建舞台，提供资源是管理者的责任，也是下属**关心的问题

1.掌握可以提供的资源

2.基础条件下的创造条件

3.巧妇难为无米之炊

二、界定指令

1.管理需要界定清楚指令，说清了做不到是执行者无能，不说清楚让人悟是在赌结果

2.指令明确的7项标准

3.谁承担后果，谁控制风险。说清楚，并要求回复，是控制风险的**步

三、引导措施

1.从上往下落指标，从下往上提方案

2.沟通中的教练技术理念

3.教练技术的时机与步骤

4.教练技术的四大基本能力

四、激励担责

1.责任是会稀释和跳跃的，要我做和我要做是不一样的

2.责任明确落实到具体个人，目标要与责任人一一对应

责任落实工具：猴子管理法

锁定责任的结束语：就按照你说的办！

第四章《工作规范》

**讲5S

研讨：做5S有什么意义？

1、什么是5S

2、5S动员及宣导

3、5S方案规划

4、5S检查标准

5、5S管理及应用e

练习：制作5S管理方案

第二讲文件管理规范

1、文件规划

2、文件编制规范及标准

练习：怎么编制文件

3、文件管理

4、归档与记录

练习：制作部门制度规划一览表

第三讲邮件及公文管理规范

1、邮箱管理

2、邮件规范

3、邮件管理

5、公文规范

6、印章管理及风险

练习：给客户的一封回复函