一、组织系统与管理者之间的关系

1、什么是管理？

2、您是几流的管理者？

3、管理与领导的区别

4、管理者的三大任务

5、领导者与管理系统的关系

6、组织要靠系统赚钱

二、如何构建企业规范化管理

1、如何梳理企业组织结构

如何梳理主导业务流程

根据主导业务流程构架企业组织结构

2、企业职能分解

职能分解的层次

职能分解的要求及步骤方法

企业职能分解范例

3、职位研究与职位设置

职能分解与职位设置的关系

职位设置的基本要求

职位的分类

职位设置的步骤

4、工作分析与职位研究

什么是工作分析与职位研究

工作分析与职位研究的步骤

企业职位设置（职位列表）范例

职位说明书的编制流程

职位说明书的管理与应用

企业职位说明书范例

5、如何在企业建章立制（企业管理思维导图）

三、绩效管理是现代企业管理的核心

1、问题调研（互动）：

为什么绩效管理是HR**挠头的事情？

为什么绩效管理是各级经理头疼的事?

2、什么是绩效与绩效管理

3、绩效管理是各级管理者的责任

4、突破企业绩效认知的误区：绩效的三个层次。

行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同

考评未必一定到个人！

考核必须从高层开始（否则考核永远成不了企业的真正文化；文化的涵义）。

不同层级人员承载不同层面绩效（高层应该怎样述职、企业年度目标考核常模）

如何解决不同部门之间考核结果的AB现象

5、影响员工绩效的四大因素

（1）要有非凡之事，先有非凡之人

素质冰山模型

企业招聘智慧

基于胜任能力的招聘模型在企业实战中的应用

如何有效进行面试（案例）

（2）管理者如何有效激励员工

请您列出您使用过的、曾经设想过的、对您有用的激励方法

员工到底需要什么？

明确员工需求才能有效员工激励（贤者居上、能者居中，工者居下，智者居侧）

顺应和激励人性中高贵的一面

常用激励的方法（案例解读）

6、绩效考核所包含的内容：

工作业绩：目标业绩；职能业绩。

工作态度：某些职能部门或者岗位没有明确的目标，

工作能力。

7、如何保证绩效管理变革水到渠成

经理人和员工必须正确认识绩效管理

重视经理人和员工的职业化程度建设

绩效管理实施需企业文化作支撑

绩效管理实施需做好前期铺垫工作 （基础管理工作到位；铺垫工作）

8、绩效管理345系统模型。

9、绩效管理四大环节

（1）绩效计划的确定

目标威力及案例启示：不是所有人都有目标；没有目标的人永远为有目标的人去实现目标；管理的本质：一切的管理在于要求。

完成目标计划的有效措施/动力

没有计划绝不允许考核（案例）。

高目标产生高绩效。

管理者如何给下属制定目标

目标的类型：业绩目标；职能目标

目标制定的原则：SMART （案例练习）

业绩目标制定：历史数据；全面预算；行业数据（案例：企业年度目标考核常模；容易进入的误区）

职能目标的提取（案例：锅炉工、人力资源部经理、行政经理职能指标确定）

德鲁克目标管理的核心思想精髓

（2）绩效实施与监控（案例）；

环节的缺失为什么做不好目标管理的根本原因！

员工为什么没有对领导的追随？

你对父母/领导交办的事情是必须做还是尽量做？

欲取先予的文化建立

管理者对下属的有效管理与监控的四种方式（案例）

（3）绩效考评

（4）绩效结果反馈。

企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评！（HR经理的突围）

有效绩效反馈的特征

10、绩效管理的五大关键决策

（1）构建科学有效评价指标体系，

绩效考核的思路

绩效考评的内容：业绩；态度（案例：员工系列；管理系列）；能力（案例）

绩效考核指标建立的三大对应工具：职位分析、KPI、BSC。

（2）、考评主体确认

绩效评价主体来源

评价主体优劣势分析

评价主体选择注意事项

绩效评价主体确认的基本原则

(3)、选择合理的评价方法：

相对评价法:排序法;因素排序法;人物比较;鉴定法; 强制分布

绝对评价法:关键事件法;尺度标尺法;行为锚定等级法;行为观察量表法;行为对照表法;目标结果法;等级鉴定法

(4)、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期

(5)、评价结果运用：培训与能力开发；配置与职位变动；薪酬决策；解雇与提前退休；对招聘选拔系统的检验；对工作设计合理性的检验。

四、管理人员如何以身作则

1、管理人员如何建立权威

2、管理人员的素质模型建立

（以上课程根据企业要求可适当调整内容）