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党晓铖

让绩效管理产生绩效

党晓铖 / 人力资源管理讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 东莞

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课程大纲

课程背景:

在当今国际局势纷繁复杂,大宗商品价格居高不下,疫情此起彼伏,需求转弱的情况下,激烈的市场竞争,使得练好内功,强化企业内部管理,成为必修课。而人力资源的管理与开发,无疑是企业需要修炼的重要科目之一。对于人力资源管理管理中的核心工作:绩效管理,绝对不只是专业人力资源工作者的责任,直线经理也在绩效分解和目标制定、绩效监控与辅导、绩效面谈与改进等各个环节,直接行使人力资源管理。实践证明,系统地学习和训练有关绩效管理的知识和操作技能,将大大提高直线经理所领导团队的工作业绩,并进而发挥公司整体人力资源价值。

如何能够设置符合企业实际需要的绩效管理体系,如何让绩效管理的每个步骤和方法更为有效?成为每家企业不同发展阶段的管理难点。本课程将结合绩效管理过程中的核心问题,采用各类生动案例和大量工具方法,帮助学员实现:绩效管理体系构建、管理推动、落地实施、迭代优化的层层精进。


课程收益:

掌握绩效面谈流程及各环节的具体工作内容和技巧

掌握绩效评估面谈的工具,使员工接受评估结果

学会处理艰难的面谈局面并学习 核心教练技术

学习**事实分析帮助员工制定改进计划的方法

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:人力资源部、直线部门负责人

课程方式:理论讲解 案例解析 小组讨论 互动交流

课程工具(方法/工具、流程/量表、口诀/话术、模板/模型、理论/系统):1BSC战略平衡积分卡2绩效指标库3绩效指标制定SMART法则4绩效管理追踪表5绩效面谈准备清单6绩效面谈结构表7绩效讨论计划表8绩效改进计划


课程大纲

**讲:提纲挈领——认识企业绩效管理

导入:是激励还是负担—绩效管理之惑

一、绩效管理认知

讨论:绩效管理是考核结果重要还是辅导过程重要?

1. 绩效管理主流程

1)绩效计划

2)绩效辅导

3)绩效考核

4)绩效面谈(应用与改进)

2. 绩效管理的核心—激励

3. 绩效辅导的作用与意义

1)作用:帮助员工推进过程管理,促进绩效达成

2)意义:让绩效管理发挥激励作用,达成员工及部门工作目标

互动:您企业的绩效管理现状诊断

二、绩效管理体系

1. 企业不同发展阶段的绩效管理体系设计

1)初创型企业:简单易行的绩效管理方式,围绕核心业务,灵活有效的KPI考核机制

2)成长期企业:规范的绩效管理制度,绩效体系逐步搭建,相对完善的绩效管理机制

3)成熟期企业:完善的绩效管理体系,与战略高度协同,适合BSC考核工具

2. 基于战略与业务协同的绩效管理体系设计

1)以战略实现为牵引的绩效体系设计:四维度设计法(目标体系、标准体系、监控评价体系、激励体系)

2)战略性绩效管理流程制定五步法:企业战略解码、关键指标和目标制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与绩效改进

3)以战略为导向的考核机制:BSC战略平衡积分卡应用

3. 创新型绩效体系设计

1)积分兑换制绩效体系

2)项目制绩效体系

4. 绩效评估的四大法

1)指标定量法

2)周工作报告法

3)360度评估法

4)强制分布法

案例:字节跳动的OKR机制


第二讲:达成契约——制定绩效计划

一、绩效计划的三大要点

要点一:信息获取(准备)

要点二:文化导入(渲染)

要点三:高层支持(参与)

案例:某集团公司HRD的更换之惑

二、绩效指标库设置

1. 绩效指标的提取

1)从团队目标指标中分解个人层面目标指标

2)从岗位职责中提炼目标指标

3)从工作计划中提炼目标指标(PPI)

4)从能力素质模型中提炼指标

5)从行为规范中提炼指标(BPI)

2. 绩效指标的定义与量化

1)定义:通俗易懂

2)量化:搜集并参考历史数据

工具:绩效指标制定的SMART法则

讨论:是否所有的指标都必须可以用数据量化?

3. 绩效指标的三种迭代法

1)绩效辅导优化迭代法

2)绩效考核结果优化迭代法

3)企业业务变化优化迭代法

案例:某企业绩效指标库成果展示

三、绩效计划制定

1. 绩效计划制定的主导与参与者

1)主导者:直接上司(负有主导责任,为绩效管理成败负责)

2)提案者:被考核者(负有绩效达成责任,为绩效结果负责)

3)协助者:人资部绩效负责人(负有专家顾问职责,为绩效体系有效性负责)

2. 绩效指标的3种选取方法

**种:战略或部门业务支撑选取法

第二种:业务支持选取法

第三种:阶段工作重点选取法

3. 权重的分配与调整法

1)权重的三维度排序分配法:战略支撑、核心职责、工作难度

2)调整权重的条件:战略或业务出现调整、工作难度降低或稳定达标

4. 绩效计划的确认与签核

案例:比亚迪的绩效契约范本


第三讲:辅导提升——推进绩效沟通

一、绩效计划的分解与实施

1. 绩效计划目视化管理法

2. 绩效计划3种分解法

1)条件因素分解法

2)工作计划结合分解法

3)单独立项分解法

3. 绩效计划的过程管理法

1)项目追踪管理法

2)绩效过程的复盘管理法

案例:美军的复盘管理

二、绩效实施的过程四步沟通方法

沟通一:当面授权与支持

沟通二:过程沟通而非结果面谈

沟通三:资源协调沟通

沟通四:实施问题沟通与解决

案例:一位职场小白的快速成长之路

三、绩效辅导的有效方法

1. 三步法做好绩效目标管理与辅助

1)绩效节点分解法

2)绩效节点目视化跟进法

3)绩效节点完成及时激励法

2. GROW辅导模型应用

3. 三大难点分析与解决

1)不自信员工—多给挑战机会并及时鼓励

2)不重视绩效指标员工—将考核指标与其看重的利益强关联

3)注定不能完成的指标—分解目标,分阶段逐步完成

思考:优胜劣汰与共荣共生

工具:绩效管理追踪表的应用


第四讲:客观考核——执行绩效落地

一、绩效考核数据采集

1. 二维度评估数据采集的可靠性

1)样板的数量

2)样本的质量

2. 绩效数据获取的方便性设计

1)工作过程记录法

2)工作流程节点设计法

3)工作流程网络化、工作结果数据化

3. 管理过程的信息化

案例:面对部门主管的抱怨

二、四维度确保绩效评定的客观性

维度一:数据的类比与应用

维度二:过程管理的公开透明化

维度三:被考核者对评定过程的参与和认可

维度四:新指标考核设立试跑期(2-3个考核周期)

案例:从法规的出台实施看指标试跑

三、绩效反馈的三及时

1. 绩效结果数据的及时反馈

2. 被考核者的及时确认

3. 考核结果的及时应用

问题分析:您企业的工资为什么不能5号前发放?

四、三维度设置绩效申诉机制

1. 上司对绩效不足的有效复核

2. 绩效结果的主动沟通与辅导

3. 申诉通道的建立与维护

案例:因绩效考核而产生的劳动争议


第五讲:复盘迭代——善用绩效面谈

一、绩效面谈需准备的四个要点

要点一:回顾绩效目标

要点二:收集绩效结果作证资料

要点三:面谈前,对员工绩效做出明确评价

要点四:选择合适的时间与环境

工具:绩效面谈准备清单

二、绩效面谈八步骤

小组演练:你的绩效面谈是如何开始的?

**步:营造气氛

第二步:说明讨论的目的、步骤和时间

第三步:分析成功与失败的原因

第四步:考查企业价值观的行为表现

第五步:评价员工工作能力的强项和待改进的方面

第六步:讨论员工的发展计划

第七步:设定下一阶段的工作目标

第八步:讨论需要的支持和资源

工具:绩效面谈结构表

三、绩效面谈沟通技巧

技巧一:对评价结果进行描述而非判断

技巧二:评价结果需要具体而不是笼统

技巧三:避免使用极端化的言语进行评价

技巧四:鼓励下属充分参与,关注和肯定下属长处

技巧五:指出其进步和不足,**后要再表扬、激励

技巧六:**问题解决方式确定未来绩效目标

工具:绩效讨论计划表

四、绩效改进的流程与方法

1. 绩效改进流程

1)引导改进对象认识到绩效不足

2)找出导致不足的原因,并分析员工在能力、方法、习惯上有待改进之处

3)确定员工在接下来的考核周期内需着重改进的地方

4)帮助改进对象制定改进方案

5)列出需要资源,并明确主管协助内容

2. 绩效改进三利器

1)个性化培训、辅导法

2)创造机会,训练提升法

3)监督辅助,制定日计划达成奖惩法

工具:绩效改进计划

课程总结、收尾:回顾课程,答疑解惑,合影道别

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