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韩冬

活用华为人力资源管理的精髓

韩冬 / 组织管理实战专家

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课程大纲

课程背景:

华为的成功是多方面的因素促成的,但其独特的人力资源管理在其成长过程中起到了不可磨灭的作用。这对于我国快速成长的民营企业来说是一个很好的范例。

民营企业尤其应该学习借鉴华为在员工招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方面的一些做法。

比如招聘发面的“**合适的就是**的”“双向选择”“人才信息筹备”“用人部门要现身考场”;

比如学习借鉴华为在培训与开发方面的做法,重点关注其“全员导师制”“下岗培训”“到基层锻炼”;

比如学习借鉴华为在绩效管理方面的做法,重点关注“目标管理”“绩效导向的考核制度”“末位淘海汰制”“为公司做贡献”;

比如学习借鉴华为在薪酬管理方面的做法,重点关注“高工资是**推动力”“动态分配机制”“奖金比工资高”“体贴的福利待遇”“员工持股”等等。

课程收益:

● 理解企业经营管理三要素(战略、执行、领导力)之间的内在关系

● 掌握人力资源工作与企业经营战略的语言同步

● 掌握人力资源工作在华为实践过程中的独到做法

● 系统理清人力资源战略各步骤之间的内在逻辑关系


课程时间:6-10天,6小时/天

课程对象:战略层领导者、高层管理者、业务部门负责人、高级储备干部等

课程方式:教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程模型:

课程大纲

**讲:华为独特的HR组织的三个关键词

一、**关键词——华为人力资源委员会

1. 让每一个人都可以发出声音

2. 减人、增效、加工资

3. 华为特殊机制下培养轮值CEO

4. 华为铁三角模式与人力资源三支柱模式

二、第二关键词——行政与业务关系分离

1. 让各部门HR都有归属感

2. 将HRBP人员设到一线

3. HR要做绿灯,也要做红灯

4. “蓝血十杰”的数字化管理

三、第三关键词——懂业务的HR才能在华为生存

1. HR必须"沉"到战略决策过程中去

2. 华为的人才生命周期管控

1)选,找**合适的人

2)育,训战结合

3)用,激励员工

4)留,轮岗制

3. 华为首席人力资源官的智慧

4. “万能”的企业HR和“政委体系”


第二讲:华为人力资源规划——一群平凡的人组合起来干一件不平凡的事

一、入力资本是华为持续成长和发展的源泉

1. 人力资本增值优于财务资本增值

2. 华为人力资源的管理奥秘

1)华为的战略导向

2)华为的利益分享

3)华为的内部“组织化”

4)华为的知识型员工管理

3. 华为人力资本增值的实践案例

4. 如何衡量人力资本价值

二、华为人才数量和质量管理

1. 改良金字塔管理,用人才管理奠定胜利的基础

2. 建立内部劳动力市场,引入竞争和选择机制

3. 人力资源工匠精神,专注于做人事

4. 企业如何推行创新型人才培养精益管理

三、华为员工职业生涯规划

1. 企业要扩张就是要发展一批“狼”

2. 一般员工能进能出;管理人员能上能下

3. 一个华为老员工的职业规划赏析

4. 技术骨干千如何才能有效转型为优务每理者


第三讲:华为人才招聘的重点是挑选**合适的人

一、华为招聘原则与社会招聘流程

1. 力求实现招聘效益的**大化

2. 华为社招流程——从一到五多次面试

实战案例:华为人力资本增值的原则

3. 腾讯、等企业如何提高招聘命中率

二、华为校园招聘理念及招聘流程

1. 校园招聘强调双向选择原则75

2. 华为校招流程——准备、实施、接收与跟踪

3. 华为与院校一起共同建设ICT学科

4. 丰田的人才招聘的案例分析


第四讲:华为培训体系—企业与人才发展的助推器

一、华为培训体系

1. 人才不能缺,人才不能少,人才不能不争\ 85

2. 华为对人才入职后的组合拳

1)入职前培训

2)训战结合

3)轮岗制

4)全员导师制

3. 华为全球性的培训中心网络的案例解析

4. 培训和学习是企业的主要源动力

二、华为企业大学

1. 华为企业大学要成为将军的摇盖

2. 面对面学习,网络化学习,日常学习

3. 华为企业大学运作模式分析

4. 华为的成长型企业大学的作用与培养趋势


第五讲:华为新员工培训系统----让新员工快速融入“狼群”

一、华为新员工培训系统

1. 任正非致新员工:您想做专家吗?一律从基层做起

2. 华为培训流程解析

1)开发流程培训

2)编程基础培训

3)业务知识培训

4)转正答辨考核

案例分享:华为人力部谈华为新员工成长史

3. 空降兵融入企业的四个阶段

二、华为新员工培训方法

1. 任正非给新员工的忠告:求助没什么不光彩

2. 华为新员工培训流程机械

1)入职前的引导培训

2)入职时的集中培训

3)入职后的实践培训

3. 华为新员工入职半年的培训安排解析

4. 用灰度理论统一员工哲学观和价值观


第六讲:华为于部培养与选拔---“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”

一、华为干部的培养路径

1. 在实践中培养和选拔干部

2. 华为干部的培养流程

1)基层历练

2)训战结合

3)理论收敛

3. 揭秘华为魔鬼训练营的中高管培养和90天干部转身

4. 打通企业员工晋升通道

二、华为干部队伍是这样建立起来的

1. 华为干部不是终身制,任正非也可能会被淘汰

2. 华为干部的三权分立

1)建议权

2)评议权

3)否决权

3. 任正非《力出一孔,利出一孔》的分析

4. 为有德有才者让路是华为干部培养的基础


第七讲:华为绩效管理——“让火车头加满油”

一、华为的绩效管理之道

1. 华为将指标量化为具体步骤

2. 华为的3W绩效管理将公司的目标使命化

3. 人力资源部某员工的绩效考核

4. 学会用“流程穿越”来优化工作职责

二、以客户满意为绩效导向

1. 以客户为中心的绩效指标设计

2. 平衡记分卡的四个维度从客户角度开始

3. 将公司与客户绑成生态链共同体

4. 如何将用户体验转化成企业生产力

三、华为绩效考核文化

1. 华为的文化是考核出来的

2. 华为与众不同的绩效考核体系

3. 华为绩效考核实战--指标可衡量

4. 阿里巴巴的考核借鉴


第八讲:华为薪酬管理——“高工资是**推动力”

一、华为薪酬管理思想与薪酬构成

1. 以贡献为准蝇、向奋斗者倾斜

2. 华为薪酬构成:外在激励和内在激励

3. 某员工的10年华为之路

4. 薪酬发展的4阶段与设计重点

二、华为的职位与薪酬管理

1. 华为员工要接受收入差距

2. 华为的薪酬方法

1)以岗定级

2)以级定薪

3)人岗匹配

4)易岗易薪

案例分析:华为薪酬设置下的员工收入

3. 利益分配模式的典范——合伙人体系


第九讲:华为激励机制——“重赏之下必有勇夫”

一、华为人才激励制度及激励机制

1. 华为激励制度

1)公平竞争

2)不唯学历

3)注重实际才干

2. 华为激励机制

1)股票激励

2)股权激励

3)自愿降薪

4)饱和配股

3. 华为高管诠释华为不唯经验,注重潜力的原则分析

4. 企业股权激励设计制度的分析

二、华为对研发人员的激励策略

1. “进了华为,就是进了坟基”

2. 瞄准研发人员职涯不同阶段进行激励

案例分析:任正非激发研发人员

3. 企业研发人才培养措施与效果


第十讲:华为员工关系管理——“一块饼大家分,要活大家一起活”

一、华为员工关系管理

1. 狼狈为奸的关系

2. 站在员工的角度想问题

案例分析:华为“肯给”才能养出**拼团队

3. 切莫自扫门前雪

二、华为劳动关系管理

1. 华为的“奋斗者”协议

2. 华为员工辞职辞退的管理实践

3. 华为史上的三次“大换血”

4. 谷歌如何处理高职员工——爱他就让他走

三、华为任职资格管理

1. 不要做一个完人

2. 管好员工大脑,看好员工手脚

3. 华为某高管的工作经历

4. 企业需要的是人才拼图而非完人


第十一讲:华为“狼性”文化——胜则举杯相庆,败则拼死相救数

一、华为企业文化的内涵

1. 团结协作、集体奋斗

2. 狼文化是敏锐的嗅觉,群体的奋斗

3. 无为而治与《华为基本法》

4. 企业需要“铁血精神”

二、华为企业文化对员工的引导

1. 物质资源终会枯竭,唯有文化才能生生不息

2. 理解、接受、践行与西门子的AIFA谈话

3. 任正非给员工讲中国人民解放军的故事

案例分析:稻盛和夫用经营哲学为组织注入经营的真谛

三、“垫子文化”下的艰苦奋斗

1. 任正非:“垫子文化”应该坚持和传承

2. 艰苦奋斗背后的内部沟通机制

3. 为员工撑起艰苦奋斗的“保护伞”

4. 19万华为人都在参与的战争


第十二讲:华为BLM领先业务模型

一、华为引入BLM的过程

1. BLM模型的系统原理

2. BLM模型对“战略”和“执行”的连接作用

案例:交换机事业部的弯道超车战略

研讨:业务领导的运营管理与BLM模型相结合的运用

二、战略的四个维度

1. “战略意图”是战略思考的起点

研讨:企业到底有没有“战略”

2. “市场洞察”决定了战略思考的深度

研讨:我们的“战略意图”和“市场洞察”

3. 把“创新”作为战略思考的焦点

工具:企业创新的三种模式

4. 战略思考为“业务设计”做指导

研讨:业务设计的要点与设计结构

5. “执行”与“战略”的连接点

案例1:关键指标与关键任务

案例2:组织指标与组织目标

三、执行的四个维度

1. 什么是关键任务?企业年度关键任务的体现方式

工具:关键任务提炼的“345”法则

练习:现场提炼企业的关键任务

2. 组织体系必须支撑关键任务执行

工具:基于关键任务的矩阵式组织诊断

练习:基于关键任务的组织体系优化

3. 打造核心人才供应链

工具:基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

练习:关键岗位的价值创造、价值评估、价值分配与激励体系

4. 营造高绩效文化与氛围

练习:企业文化调查、诊断与企业文化建设

思考:管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

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