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田明民

非人力资源经理的人力资源管理

田明民 / 人力资源管理实战专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 昆山

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课程大纲

课程背景:

在现代企业中,各部门之间需要紧密合作,非人力资源经理也需要了解人力资源管理知识,以更好地与人力资源部门协同工作,提升整体效率。随着企业发展,非人力资源经理承担着更多的管理职责,需要具备人力资源管理方面的技能,参与到人才的吸引、培养和保留工作中,提升团队的竞争力。

人力资源管理与企业战略紧密相关,非人力资源经理了解相关知识,能更好地将业务战略分解至组织目标,组织目标分解至个人目标,更加聚焦业绩导向,科学科学地进行人员管理,优化工作安排,提高团队绩效,**终达成组织绩效,实现业务战略落地。

课程收益:

● 明确管理者在人力资源管理中的理念及角色定位,找准自身职责方向。

● 掌握选、育、用、留、管的五大人力资源管理技能,增强综合管理能力。

● 学会理解企业战略并解码至组织与个人,实现业务战略有效落地。

● 掌握企业文化传递要点,提升管理者在文化传递中的作用和效果。

● 辅导管理者应对常见劳动风险,提供处理建议,降低企业用人风险。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业管理者、人力资源部门小伙伴等

课程方式:讲解、课堂互动、案例、小组讨论、工具练习、视频

课程大纲

导入:管理者的人员管理角色认知

1. 管理的本质

2. 业务管理者与人力资源管理者在人员管理中的角色与职责

3. 业务管理者面临的挑战

**讲:部门经理需要掌握的选、育技能

一、选--招聘与配置

1. 能效配置

1)人员编制测算:人均销售收入、人均产能、职能服务比、管理幅度

2)对比三维度:时间维度、内部比较、外部对标

2. 通用面试7步骤与HR分工

1)寒暄

2)面试官介绍

3)求职者自我介绍

4)结合人才画像提问环节

5)离职原因

6)给予求职者发问

7)介绍公司、岗位情况、结果反馈时间

3. 建立精准的人才画像

1)守住冰山下的底线

2)需要进行人才画像构建的三类岗位

3)人才画像共创六步法

工具:10大通用岗位人才画像卡

共创实操:小组推荐某岗位,根据人才画像共创六步法生成该岗位人才画像

4. 行为提问公式

1)“你” **需要场景 期望结果 事例

2)万能提问句式:请分享 **能体现你(素质项)的事例

情景模拟:运用行为提问公式进行部门某岗位素质项提问

5. 用STAR深度追问

1)用STAR识真伪、辨高低

2)追问的四大技巧

3)追问万能句式:关键句式=关键行为 预期效果

4)追问的四个常见错误

情景模拟:针对某岗位行为素质进行面试中的追问运用练习,并进行小组点评

案例分析:追问对话,面试官STAR追问点评

二、育--培养与发展

1. 重点关注20%关键岗位人才培养

1)知:人才盘点目的、内容、输出

2)会:人才盘点工具

3)用:人才盘点输出结果做培养与发展

2. 关键岗位人才培养方法

1)721学习模式

2)IDP个人发展计划

3)管理者过程辅导技术应用:GROW、复盘工具

情景模拟:用GROW工具进行员工“独自解决挑战性问题”潜能激发

3. 部门培训管理

1)培训计划制定

2)内训师队伍建立

3)培训资料的建立与管理

第二讲:部门经理需要掌握的用、留技能

一、用--绩效管理

1. 全方位认识绩效管理

1)绩效等于考核吗

2)绩效管理与考核、激励的差异

2. 绩效目标设置

1)绩效目标设置3原则

原则一:遵循SMART原则

原则二:有足够的资源进行支撑

原则三:有自洽的逻辑

2)绩效指标提取3步骤

步骤一:关键任务实施路径

步骤二:风险管控

步骤三:绩效改进

3)绩效指标数据设定3原则:历史数据、标杆数据、基础发展并存

4)绩效权重及计分设置

3. 绩效辅导与沟通

1)不容忽视的绩效辅导与沟通

2)做好绩效辅导与沟通

3)绩效辅导重点关注前20%与后10%的员工

案例:华为埃及开罗UMTS被叫停搬迁,地区交付副总裁辅导下属成功解决问题

4)辅导中的注意事项

工具:绩效面谈表、DISC性格测评

情景模拟:针对C特质员工的绩效沟通

4. 绩效反馈与应用

1)绩效反馈:2个沟通、2个目的

2)绩效应用

3)绩效考核结果申诉流程

5. 绩效考核工具应用

1)平衡计分卡BSC

2)关键绩效指标KPI

实操练习:用KPI设置一份品质管理员绩效考核表

二、留--薪酬与激励

1. 调薪、奖金包分配策略

1)打破平衡,价值分配上拉开差距

2)调薪九宫格

2. 多元化的精神激励

1)用荣誉激发更大责任感

2)敢于表彰,树标杆,赞进步

3)亲情文化

3. 给机会、给通道,牵引人才发展

1)职业规划

2)梯队建设

互动分享:留住核心员工,你有哪些收获?准备怎么用?

第三讲:部门经理需要战略下达与文化传播

一、理解战略并能有效分解及传达

1. 理解业务战略

2. 业务战略分解至组织目标

3. 组织目标分解至个人目标

4. 战略传达及目标共识

实操:本企业战略至战略解码,提炼本部门BSC

二、部门负责人需要做好企业文化传递

1. 企业文化的推广传播

1)文化宣讲

2)价值观行为践行

3)员工关怀

头脑风暴:文化传播还有哪些好形式?

第四讲:部门负责人的员工关系处理

一、部门管理常见劳动纠纷及处理建议

1. 试用期内解除劳动关系

1)“试用期考核不合格”能否作为解除劳动合同的依据?

案例:某公司以员工试用期不符合录用条件为由,决定解除劳动关系,并不予支付任何经济补偿金。员工拒绝,并提出仲裁,公司败诉。

解析:如何做好试用期的管理和考核?

2)员工试用期内拒绝超时加班,能否以此以“试用期考核不合格”解除劳动关系

案例:某快递公司因试用期员工拒绝超时加班,以“试用期考核不合格”为由解除劳动关系,员工直接仲裁,公司败诉。

解析:工作安排必须符合法律、行政法规的规定

2. 劳动合同履行期,日常工作管理

1)工作中,违反管理规定,解除劳动关系

案例:某员工因工作失误,给公司造成5万元损失。单位根据有关规定,与该员工解除劳动关系。员工不服,进行仲裁,员工仲裁申报被驳回。

解析:这家企业做了哪些工作,**终能够企业胜诉。

2)工作中,因员工不能胜任工作为由直接解除劳动合同

案例:某企业,员工工作能力差,企业以员工不能胜任工作为由,直接解除劳动关系。员工不服,提起仲裁,企业败诉。

解析:用人单位因员工不能胜任工作而解除劳动合同时,必须注意3个问题

3. 调岗调薪

案例:某员工被调岗,理由是劳动合同约定:公司可根据工作需要随时调整劳动者的工作岗位。员工提起仲裁,要求恢复原岗位,员工胜诉。

解析:用人单位不得随意调整员工岗位,调岗调薪过程需要注意的问题

二、处理好员工关系

1. 三个原则

1)协商**位

2)该给的给,不该给的不给

3)防范胜于一切

2. 劳动纠纷处理策略

1)业务部门管理者与人力资源配合及分工

2)协商处理中的“他援”

案例:某公司员工纠纷,人力资源与业务部门配合过程

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