【课程背景】

华为发展到今天，取得了很大的成就，在华为工作十多年，我深刻体会华为居安思危地持续管理变革创新是关键因素！当年华为大大小小的流程变革项目已做几十个，所花费的咨询顾问费用也已经几十亿，每天穿梭于华为的外部管理顾问（或称为外部智囊）高峰期时有几百个，平常至少也几十个，其中有几个高级顾问是经常在老板办公室旁边会议室候命，随时等候任正非的召唤切磋管理优化，这些外部高智商管理顾问为华为的管理优化出谋划策，为华为发展添砖加瓦，贡献了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲学的管理思想，除了来自不断摸索、快速感悟总结优化、且快速迭代的管理实战经验外，频繁接触且虚心学习于高级别管理顾问也是有一定关系的，当然管理顾问们为华为贡献智慧的同时也获得了不菲的回报，这和老板任正非重视管理，重视智慧的价值是分不开的。当年请IBM过来做研发IPD管理变革时，曾有与IBM对接的副总裁对任正非说“IBM报价还是太高了，建议和他们再砍砍价”，任正非说，“你能确保砍价后他们的交付质量吗？”**后华为也接受了IBM较高的报价，把IPD变革项目交给了IBM。之后的IPD变革并非一帆风顺，有不少人抱怨，严格的流程使得产品开发周期变长，成本增加，流程也繁琐，让人觉得很不习惯，当然背后还有一个原因是，流程启动后会使得组织权力有所变化，有些人觉得“动了自己奶酪”，而有抗拒心理，毕竟所谓的管理变革，相当于革自己的命（所以管理变革流程再造一定要是一把手系统工程才可能成功），甚至有一段时间项目进展缓慢，濒临流产，任正非出面进行讲话定基调“我们对IBM管理要削足适履；先僵化、再优化、后固化......”,**终IPD项目才得以往前推进，完成了研发的变革。这同时进行的LTC也是一样的，只是LTC与 IPD落地在不同的体系，但是其今天发挥的作用也是非常重大。

当时华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......因此决定流程再造。得知华为要启动超大管理变革项目，毫无疑问，引来了无数世界著名咨询公司悉数参与竞标，**终埃森哲获得了主合同。LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（当时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，挑战是不能影响公司业务，所以变革项目就要谨慎地分阶段进行，**阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，甚至争吵，**终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，**后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。

课程从老师在华为基于集成交付业务的LTC流程实战经验出发，结合理论和方法，让学员能深刻理解LTC类的流程变项的客观规律。使得学员学习了LTC相关课程后，能从基本操作对LTC有一个全景把握，尤其是方法，流程和工具的使用。

【课程收益】

Ø 提供以客户为中心的客户经营管理综合解决方案；

Ø 构建令客户满意的产品/服务交付能力；

Ø 大幅度改善运营效率以提高盈利能力；

Ø 经项目为中心的经营思路，降低经营管理成本；

Ø 确保经营的合规性；

Ø 引导建设流程型组织，宣导流程文化；

【课程特色】

LTC已经存在了近20年，但是在国内少有企业能有效消化并进行应用的实战案例，大部分2B企业也面对前面提到的尴尬的能力场景，但是没有透彻理解LTC体系，尤其是如何进行LTC的管理适配，将人之长形成己之力的过程，这正是本课程要传递的核心内容。课程全过程：科学，逻辑清晰；实战，学之能用；深入浅出，案例精彩；讲师已经从事与该课程相关的管理实践近10年，并有效指导过多家企业进行相关的流程转型和落地。

【课程对象】董事长、总裁、总经理、常务副总经理、业务和职能高管等高管人员

【课程时间】1-2天（6小时／天）

【课程大纲】

线索到现金（LTC）

一、初识LTC流程体系：

1、LTC能解决什么？

Ø LTC涵盖从线索到现金的所有项目阶段的管理流程集成

Ø 把目标聚焦于满足客户需求、可交付、可回款，突破部门墙。

Ø 满足“赢取机会点”和“合同交付”两个阶段的高效运作需求

Ø 管理线索的根本目标就是发掘可参与的商业机会。

二、LTC流程框架

1、框架涵盖阶段和参与角色

三、LTC关键模块的角色与输出件

1、线索管理

Ø 线索评判标准

Ø 线索分类

2、管理机会点：验证机会点

Ø 机会点评判标准

Ø 成功率估算

Ø 付款能力估算

3、管理机会点：引导客户

Ø 获得客户的价值认同，实现成功销售

4，管理机会点：制定并提交解决方案

Ø 投标决策和标书制作要求

Ø 开标过程把控

Ø 技术和商务差异

Ø 报价策略

Ø 标后总结

5、管理机会点：谈判与签订合同

Ø 签章要点

Ø 签名要点

Ø 合同修改要点

6、合同执行

Ø 细节提醒：

a) 发票分类

b) 发票邮寄及时效

c) 客户将发票及时入账

d) 核对应收账款发现是否有遗漏账目。

e) 及时和客户核对账目

f) 诉讼证据

g) 收款收据留根要保存好。

Ø 执行要求：

Ø 计划回款

Ø 指标考核ITO/DSO

7、合同终止

有效履行关闭动作，完成内外部关闭