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何欣

人才战略:人才战略规划及落地实施之道

何欣 / 人才战略专家讲师

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常驻地: 北京

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课程大纲

课程特点:

本课程是一堂从管理者角度思考并实施人才战略的经典实操课程,课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验,课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结,对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联。课程涵盖超过20个以上业务场景、3个以上大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图,围绕“道、法、术、例”的逻辑展开,从顶层思考到工具落地,并现场进行个性化问题研讨,强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链。

课程对象(业务管理者、人力资源共通):

企业中高层管理人员、关键业务管理者、人力资源管理者

组织收益:

从人才战略顶层设计到工具落地,完整打造一条企业人才战略的实操之路。

提高企业中高层管理者对人才战略实施的联动、以强大的人才战略支撑业务创新及战略落地。

打造战略级人才的识别、供给、培养全程逻辑,建设企业内部关键人才战略基地。

系统掌握“TTSC人才战略规划、人才供应链、人才梯队、组织赋能、激活组织、保留人才”六大技能

课程时间:2天(6小时/天),根据实际情况灵活调整

课程纲要:

**单元、顶层思考——从“起点模型”思考人才战略整体逻辑

技能卡片、业务与人才的双维度

起点模型、“招培借留”的基本逻辑

案例场景:三个人才问题与现实性思考

提示:战略导向下的组织考核思路(结合案例)

上述案例的主要关注点(六项)

小结:一句话阐明人才战略


第二单元、规划布局——从业务战略到人才战略的规划策略

组织案例:X企业的关键人才战略

关键价值链:人才战略管理的基本过程(TTSC)

工具图:人才战略诊断工具图

2.1、数量:对“招培借留”的操控性思考(人才供应链)

简单了解:从价值链、供应链到人才供应链

人才结构的“动态失衡”

养人是很贵的(成本、压力与营收的影响)

4B模型:人才供应链建设(供给)的四维渠道

Modle1、对人才供应链四大工具的效果分析

2.2、质量:对“组织赋能”的操控性思考

Model2、我们如何为组织赋能?

案例:组织赋能的四个方向

问题、平衡人数的结构性失衡、做强组织能力


第三单元、实践与风险——一把手及人力资源军团的关注点

观点:人才战略既可以是全盘的,也可以是局部的

参考案例A:X企业市场转型下人才战略的基本思考(企业的人才战略)

参考案例B:X企业设计条线总经理的思考(设计中心的人才战略)

反求诸己1:结合我们自己的企业思考人才战略规划

反求诸己2:中国企业人才战略十二大典型问题


第四单元、梯队建设——人才梯队的建设与发展

他山之石:两个标杆企业案例(1200工程、外引与内建之惑)

整体逻辑:人才梯队建设的“养猪论”

4.1、人才梯队建设之入库:比例、标准

选择题:甄选后备人才的时候,有哪一个观点是正确的

案例:X企业人才评价操盘:过去、现在与将来(排序与发展)

4.2、人才梯队建设之:在库培养

工具:管理者成长的“五个看”(可按此思路设计培养方式)

工具——员工能力提升的铁三角(全员)

反求诸己:思考本企业/团队的员工赋能系统

灵魂拷问:如何让人“极端成长”?(极端加速法)

4.3、出库及任用:三堂会审、五大陷阱

风险--人才梯队建设的五大陷阱(管理者的介入很重要)



第五单元、激活组织——组织激活的引擎与留人技巧

思考案例:内外平衡(某企业负责人遇到的问题)

常见激励思路:总报酬模型(物质 精神)

员工回报——大部分管理者的误区:总报酬模型

有什么样的机制能让员工在公司更长期发展:人才绑定 四维通道

工具:人才绑定:从机制角度锁定关键人才

四维通道:使人才发展的高速公路不再堵车

大平台小前端:面向未来的组织新发展思考


反求诸己——课程小结与个性化思考、案例解析

收尾案例:关键人才人才激活与保留

图表:A公司面向未来的组织激励策略(建议)

作战策略:协同作战

总结:人才战略关键技能罗盘2.0(由外到内的全盘思考)


版本二、《人才战略:关键人才管理、激励与留用策略》

版本说明:

此版本专门针对于企业业务线管理者、企业高管团队,相当于升级版的“非人”课程,从战略级的角度,全面阐明对企业内关键人才的界定、引进、培养、激活、留用一揽子策略。

从业务管理者角度思考,规避人才管理中的十二大典型风险,从老板、高管角度打造组织人才管理一揽子策略。

课程对象(聚焦业务管理者):企业中高层管理人员、关键业务管理者

课程时间:2天(6小时/天),根据实际情况灵活调整

课程提纲:

**单元、界定——关键人才的界定与人才战略思考

从《出塞》看关键人才的作用

问题:我们公司的关键人才是哪些?

所有对人的管理,必须基于一种战略性的思考

提示:战略导向下的组织考核思路(结合案例)

反求诸己:中国企业人才战略十二大典型问题


第二单元、引进——关键人才引进的本质、来源与选拔

2.1、管理思考:人才引进的四个本质问题

某企业关键人才引进三大主要渠道、业务视角理解人才引进行为的四个本质问题

案例:合作方转移(功能性转移、劳务外包)与借用(出)人才

问题、平衡人数的结构性失衡、做强组织能力

养人是很贵的(成本、压力与营收的影响)、从业务视角来看,招聘即营销

2.2、来源——关键人才来源的渠道

选择题:关于人才补充的观点,哪一个你觉得是正确的

九大常规人才引进渠道、影响乡党招聘的四大短板

内部人才引进常见渠道及风险关注

从管理角度看中高端人才引进的需求与对策

对案例中高端人才来源的建议(哪些是BOSS应关注的重点?)

2.3、选拔——关键人才的甄选与画像

选择题:关于人才选拔的观点,哪一个你觉得是正确的

整体来说:人才价值关注的“四个方向”

甄选场景下的思考:两个方向、六个维度

现场模拟——从“制式化”到“个性化 场景化”


第三单元、培养——关键人才培养及梯队建设

他山之石:两个标杆企业案例(1200工程、外引与内建之惑)

整体逻辑:人才梯队建设的“养猪论”

4.1、人才梯队建设之入库:比例、标准

选择题:甄选后备人才的时候,有哪一个观点是正确的

案例:X企业人才评价操盘:过去、现在与将来(排序与发展)

4.2、人才梯队建设之:在库培养

工具:管理者成长的“五个看”(可按此思路设计培养方式)

工具——员工能力提升的铁三角(全员)

反求诸己:思考本企业/团队的员工赋能系统

灵魂拷问:如何让人“极端成长”?(极端加速法)

4.3、出库及任用:三堂会审、五大陷阱

风险--人才梯队建设的五大陷阱(管理者的介入很重要)


第四单元、激励与留用:关键人才激励与留用策略

思考案例:内外平衡(某企业负责人遇到的问题)

立足现在打造员工的满意度,放眼未来绑定组织的忠诚度

放眼未来:打造组织的人才绑定机制

工具:人才绑定:从机制角度锁定关键人才

四维通道:使人才发展的高速公路不再堵车

大平台小前端:面向未来的组织新发展思考


反求诸己——课程小结与个性化思考、案例解析

收尾案例:关键人才人才激活与保留

图表:A公司面向未来的组织激励策略(建议)

作战策略:协同作战

总结:人才战略关键技能罗盘2.0(由外到内的全盘思考)

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