课程背景：
企业绩效管理的推进普遍存在两大障碍。一是理念，二是技巧。所谓理念，就是很多公司认为绩效管理就是人力资源部的事情，把绩效管理责任全部推给人力资源部，业务经理并没有真正参与进来，导致小马拉大车；二是技巧。业务经理不清楚绩效考核的规则和标准，不懂得如何做绩效辅导，不知道如何做绩效面谈。绩效管理只停留在绩效考核这一个环节上。甚至考核评分也是跟着感觉走。高层重视、中层应付、员工抱怨。轰轰烈烈的绩效管理**后结果是劳民伤财，效果甚微。本课程重点解决制约企业绩效管理推进的两大瓶颈——理念和技巧。
课程对象：企业中高层管理者，人力资源经理
课程时长：2天（6课时/天）
授课特色：
1、全程沙盘：全过程采用盘沙盘模拟的教学方式。让学员在整个学习过程中体验到绩效管理中各个环节中所面临的问题，感悟到问题的症结及解决路径。
2、过程复盘：每个问题的关键节点都要让学员复盘。目标、结果、问题、方案。让学员在体验中感悟到问题的答案，这种感悟是永远不会忘记的，完全可以应用到工作中。
3、真实案例：用企业出现的典型案例进行讨论，启发学员如何在案例中找到问题的症结，从哪些维度去寻找解决问题方案。
4、工具练习。面对案例中的问题，老师导入解决问题的工具，启发学员如何应用工具解决问题，学员现场对工具的使用方法进行练习。
5、角色扮演。对于场景式的工具，学员以角色扮演的方式进行练习。重点是如何将工具应用到实际工作中，如何解决工作中的实际问题。
6、落地方案。课程结束后，学员必须将课程中收获的工具和方法，制定具体的落地方案，回到工作中如何应用，什么时候开始应用，制定具体的行动计划。
课程大纲：
**部分 绩效责任链——谁是绩效管理的真正责任人
1、沙盘：某公司的绩效管理
2、讨论：目标明确，为什么执行不到位？
3、点评：绩效管理的责任链
l 高层的绩效责任
l 中层的绩效责任
l 基层的绩效责任
l 人力资源的责任
4、讨论：业务经理和人力资源经理在绩效管理中的责任是什么
5、落地：部门经理应该如何推进本部门的绩效管理工作
第二部分 战略解码——如何将战略目标分解到岗位
1、案例：某公司的年度目标
2、讨论：为什么该公司的年度目标没有完成？
3、点评：战略解码法
l 平衡计分卡
l 战略地图
l 目标分解
4、练习：用目标分解法将案例中销售部目标进行分解
5、落地：将本部门2019年的工作目标分解到各个岗位
第三部分 目标牵引——如何提炼关键岗位的绩效指标
1、案例：失衡的考核
2、讨论：为什么绩效考核后员工反而不愿意做事？
3、工具：明生指标提炼技术
l 操作岗位-QQTC法
l 销售岗位-产出倒推法
l 管理岗位-罗列筛选法
l 研发岗位-双核提取法
4、练习：应用产出到推法提炼业务岗位的关键绩效指标
5、落地：应用绩效指标提炼技术提炼本部门关键岗位绩效指标
第四部分 过程管理——如何帮助低绩效员工达成目标
1、案例：员工业绩低，责任在领导
2、讨论：如何帮助员工达成目标？
3、工具：明生五问模型
l 传统绩效辅导的误区
² 以领导为中心
² 以问责为手段
l 明生绩效辅导五问模型
² 相信员工
² 引导提问
² 员工多说
4、练习：明生五问模型操作步骤
5、落地：应用明生五问模型对未完成绩效的下属进行绩效辅导
第五部分 精准衡量——定性指标如何考核
1、案例：都评90分，员工有意见
2、讨论：定性指标如何考核？
3、工具：定性指标质化技术
l 强制分布的锚定技术
l 配对比较的量化技术
l 定性指标的质化技术
l 考核结果的平衡技术
4、练习：明生质化技术的应用流程
5、落地：应用明生质化技术对本部门定性指标进行质化
第六部分 绩效面谈——如何平衡主管与员工期望值
1、案例：失败的绩效面谈，员工愤然离职
2、讨论：在绩效面谈中，管理者和员工的期望值分别是什么？
3、工具：明生五谈模型
l 绩效面谈中双方心理分析
l 绩效面谈的四大要件
l 主管与员工面谈前的准备工作
l 明生五谈模型
l 四种不同类型员工绩效面谈的技巧
4、演练：应用明生五谈模型的流程和技巧
5、落地：绩效考核结束后对本部门员工进行绩效面谈
第七部分 薪酬激励——如何让薪酬拉动利润的增长
1、案例：工资都普调，员工意见大
2、讨论：为什么增加工资员工却不满意？
3、工具：四轮驱动薪酬模型
l 重新定义薪酬
l 工资的杠杆效应
l 薪酬设计原则
l 岗位价值评估
l 薪酬设计技巧
4、演练：应用四轮驱动薪酬模型设计公司的激励导向
5、落地：公司薪酬体系分析以及变革方向
第八部分 落地方案——培训后如何落地实施
1、感悟：培训后发生的绩效理念上的改变
2、收获：回去后如何应用所学的工具和方法
3、行动计划：三个月内本部门的绩效改进目标
