课程受众：面向一二三级经理

课程周期： 2天

1 挑战，运营商必须面对绩效增长的挑战

1.1 产业控制，运营商已经失去

1.1.1 从移动十年绩效增长曲线，看运营商的增长困境

1.1.2 互联网的崛起，让运营商失去对产业链的控制

1.1.3 谁是3G、4G、5G、乃至未来的NG市场**大的受益者？

1.2 流量市场，绩效增长何时到顶？

1.2.1 流量时代与话语时代的三个本质差异

1.2.2 两个斜率，决定绩效增长

1.2.3 流量时代，运营商没有太多的竞争筹码！

1.2.4 全球性的运营商的流量市场绩效增长乏力！

1.3 政企市场，传统市场的瓜分已经结束

1.3.1 行业市场，刀刀见骨

1.3.2 聚类市场，只剩下价格的白热化

1.3.3 “精三扫”，很难再扫出新的价值、新的增长

2 本质，数字化的本质与内涵

2.1 数字化时代的本质，就是重构

2.1.1 运营商的重构进行曲，涉及八个方面

2.1.2 运营商的重构，必须破掉思维的壁垒

2.1.3 破掉管道思维

2.1.4 破掉组织壁垒……..

2.2 数字化的内涵，涉及N个层面

1..1 数字化的内容、与应用

1..2 数字化的营销

1..3 数字化的IOT物联网与信息化

1..4 数字化的…..

2.3 数字化的竞争模式

2.3.1 同业相残，比比皆是

2.3.2 相残的**后，就是兼并与重组

2.3.3 异业合作，阿里、京东异业领域的扩张

2.3.4 利用平台构建垄断，阿里构建的八大平台

2.4 数字化的本质就是消除中介

2.4.1 阿里房产，构建房主与租客的连接

2.4.2 神州租车，构建租客与出租公司的连接

2.4.3 大众点评，构建食客与餐厅之间的连接

3 转型，价值变现 能力变现，才是正途

3.1 一代大师，韦尔奇的企业转型思考

3.1.1 寻找规模型业务

3.1.2 寻找创造快速构建竞争地位的模式

3.1.3 3-5年，必须进入前三强

3.2 从卖产品，向卖解信息化决方案转型

3.2.1 从卖产品，向卖物联网解决方案转型

3.2.2 从卖ICT业务，向信息化解决方案转型

3.2.3 从卖IDC，向云 大数据集成与解决方案转型

3.2.4 集成业务如何做？

3.3 从卖管道，向“互联网 ”转型

3.3.1 在价值链上动手，实施转型

3.3.2 在供应链上动手，实施转型

3.3.3 在产业链上动手，实施转型

3.4 从卖管道，向卖数据运营转型（云 大数据）

4 “互联网 产业”，驱动创造“大业务、大市场”

4.1 互联网 思维的诞生与本质

4.1.1 两会提案，诞生出“互联网 ”这一国策

4.1.2 “互联网 ”的四层结构，是互联网思维的战略层

4.1.3 “互联网 ”的本质，是跨界、是平台

4.1.4 注：互联网思维的其他9个维度、已做多次培训，将不做介绍！

4.2 政企市场，是未来移动成功转型的关键

4.2.1 案例：两年5亿的投入，仅换回1500万的年收入，何以至此？

4.2.2 现有政企业务，仅是价值链的配套与辅助！

4.2.3 政企业务转型的关键，价值链上做集成、产业链上做平台

4.3 重构，是“互联网 行业”跨界成功的基石，描准82万亿市场空间

4.3.1 案例：神州租车，构建租车业务的产业重构

4.3.2 解读：互联网 孩子教育，应该怎么做？

4.3.3 引导：互联网 农业，应该怎么做？

4.3.4 引导：互联网 物流，应该怎么做？

5 改变，互联网化运营，必须重构运营体系，举例政企

5.1 转型，互联网化转型，必须从系统集成开始

5.1.1 从卖产品向卖解决方案转型

5.1.2 商业模式，必然要转化

5.1.3 运营商能否搭建平台，控制集成市场？

5.1.4 物联网数据运营平台能否搭建？

5.1.5 系统集成的组织、人员如何转型

5.2 云（IDC），业务的驱动与体系变革，必须重构业务模式

5.2.1 IDC业务，需要引入新模式

5.2.2 案例：阿里巴巴的云(IDC)业务的驱动模式

5.2.3 大中型机构的云(IDC)市场的业务模式思考

5.3 大数据，运营商驱动大数据实现营销目标的体系转型

5.3.1 政企大数据业务，需要产品化

5.3.2 运营商自身大数据营销体系，也需要产品化

5.3.3 运营商，需要改变自身大数据业务的组织模式

5.3.4 案例：一体化下的虚拟组织模式