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黄武林

向华为学习战略能力打造

黄武林 / 企业经营管理顾问

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课程大纲

课程背景:

2020年的春节注定是一个终身难忘的,突如其来的疫情打破了原有的宁静。如何突破疫情对中国经济的影响,将是摆在中国企业面前更大的难题。

企业在发展的历程当中,本身就是一个不断克服困难的过程。今天我们面对的是疫情,明天我们可能要面对更多的危机,比如经济危机、行业危机、企业危机。辉煌的背后是苦难,企业只有一条路,从苦难走向辉煌,面向困难和危机。不管疫情有多么困难,总有战胜的一天。

战略这个话题对中国人来说不太擅长,我们比较擅长的是跟随,但是,现在跟随也是很难的,尤其是在疫情期间,又如何去跟随客户,去跟随这个时代的变化?另外,战略执行同样是很难的话题,我们接触过几百家企业,超95%的企业没有做好战略的落地管理,大部分企业缺少一套从战略规划到执行的流程和机制。

为此,本课程将从五个方面深入全面介绍华为的战略能力建设,与大家分享**真实、**实战的华为经验,帮助企业攻坚克难,度过当下疫情的特殊时期,也强化抵抗未来不确定风险的能力。


课程收益:

★ 华为风险管理解析

★ 华为战略业务创新

★ 华为从战略规划到执行的流程和管理体系

★ 应对风险的华为预算管理机制

★ 华为**经营分析将目标变成结果战略能力战略规划之风险与危机管理**创新,实现企业跨越式增长让每个业务单元都成为业务的发动机直面风险,长期增长经营分析会是为了走过场还是打胜战

课程对象:董事长,总经理,企业中、高层管理者

课程时间:1天,6小时/天

课程方式:讲授、讨论、视频、案例分析、精彩互动的糅合体验


课程大纲

**讲:华为战略规划之风险与危机管理—华为风险管理解析

一、风险的类别

1. 企业发展经历的风险

2. 企业会面临的一些风险种类

二、从案例中学习华为的风险管理

1. 2002年华为的冬天

2. 区域:日本代表处

3. 美国实体清单

三、如何减小风险

1. 企业愿景使命与核心价值观管理

2. 企业架构管理(业务架构、应用架构、信息架构、技术架构)

3. 战略:业务组合与资源配置(碗里、锅里、田里、天上)

4. 稳健的财务管理(业务盈利要求,财务储水池)

1. 风险与危机管理流程与管理机制

四、如何识别风险并给出措施

1. 战略规划时,识别风险并给出措施

2. 规避、承受、利用、减小、分担

五、如何面对危机

1. 经营哲学与理念(向衡水中学学习)

2. 危机和忧患意识

3. 组织活力管理,去除懈怠

4. 企业使命感与凝聚力塑造

5. 企业IT系统建设与推行

6. 客户关系:患难见真情


第二讲:**创新,实现企业跨越式增长——华为战略业务创新案例

一、华为的创新理念和实践

1. 他们的困惑是……

2. 传统企业的局限性,如何把握未来发展的巨大机会

3. 在创新中发展,在发展中创新

4. 华为的企业创新理念和实践

5. 失败,都是对创新的误解

二、创新和战略规划的关系

1. 创新是战略规划的基本特性

2. 新洞察:从内部视角、产品视角到外部视角、生态视角

3. 华为市场洞察的生态型视角,抓住产业价值领域

4. 创新焦点:三个典型的创新方向

5. 市场创新:华为如何从农村走进城市

6. 业务模式创新

7. 运营创新

三、创新管理的若干问题及建议

1. 创新管理的若干问题

2. 创新管理的误区

3. 创新管理的建议


第三讲:让每个业务单元都成为业务的发动机——华为从战略规划到执行的流程和管理体系

一、企业痛点

1. 集权

2. 放权

二、让每个业务单元都成为业务的发动机

1. 华为放权案例

2. 战略制定权如何放权

3. 产品线端到端管理机制如何运作

4. 战略管理体系如何构筑

5. 战略规划方法:BLM模型

6. 组织结构重塑:总部和一线关系

7. 变革路标:流程架构与战略规划驱动


第四讲:直面风险、长期增长——应对风险的华为预算管理机制

一、华为成功背后的财经密码

1. 从华为上空掠过的“黑天鹅”事件

2. 经历“黑天鹅”后华为的财务表现

3. 华为增长的秘诀

二、直面风险的预算管理机制

1. 不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

2. 预算过程中如何管理风险

3. 考核指标设置牵引长短期利益平衡

三、不确定性下的预算执行

1. 经营目标VS预算

2. 预算与目标之间的管理

3. 基于业务计划预算资源投入弹性管控机制

4. 做好经营管理的建议


第五讲:经营分析会是为了打胜仗——**经营分析会将目标变成结果

一、经营分析会的三大通病

1. 经营分析会不直面血淋淋的差距和问题

2. 经营分析会不找根本原因

3. 经营分析会不建流程

二、高效经营分析会怎么开

1. 重视价值

2. 主题议题

3. 流程

三、经营分析会五条具体操作建议

1. 每月固定时间 月初尽快开

2. 在一线战壕里开

3. 上下一级代表参加 中场换人

4. 根因=阻止问题 达成目标 能执行的方案

5. 记分牌 次月回顾 质量运营部

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