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张长江

从销售明星到卓越管理者(B版本)

张长江 / 工业品实战营销讲师

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课程大纲

课程背景

领导强则团队强,领导弱则团队弱。很多企业的销售团队管理者都是从销售骨干转型而来的,从销售精英转变为团队管理者,一方面需要心态和角色定位的转变,另一方面更需要管理和领导技能的全面提升。

  对于企业来说,销售团队管理方面经常会出现如下问题:

q团队管理者管理方法简单粗暴,缺乏有效的沟通技巧,团队下属对团队领导口服心不服,团队内部矛盾激化,销售人员流失严重;

q团队管理者个人素质差,不能够严于律己,导致团队风气不好,士气低落,**终直接影响到团队整体绩效;

q团队管理者缺乏必要的领导艺术,对如何识人、用人缺乏意识,对如何留人、育人缺乏意愿与技巧,导致团队难以快速复制与成长,团队绩效难以提高;

q 团队管理者缺乏必要的管理技能,导致销售过程管控形同虚设,财务管理和成本费用控制无法规范,团队看似有管理者却无有效管理,团队空转,消耗巨大。

  本课程专门为(B2B)工业品企业营销团队管理者设计,学员**培训可以获得如下收益:

q**培训,学员全面了解和掌握领导力塑造-自我管理以及销售团队管理四项大核心技能:定目标→建机制→搭班子→促效能;

q提升学员对管理者角色定位的认识,迅速转换角色、调整心态、明确定位。

q掌握基于销售人力资源管理的“选、育、留、用”技能以及基于日常工作管理的销售目标设定与分解、销售策略制定、绩效管理、销售过程管控、销售预算管控等相关技能并能够在实战中运用,使团队管理工作更加规范化、标准化,**终推动团队用**短时间达成理想绩效目标。

课程特色

q针对性强。本课程为B2B行业量身定制,培训师具有十五年B2B行业的一线销售与营销管理经验,培训紧密贴合行业特质,针对性强。

q实战性强。课程以大量的实战案例展开讨论,结合实际工作中学员经常遇到的问题讲解破题的方法,很多实战的技巧和策略拿过来就可以用,实战性强。

q系统性强。课程体系严谨,结构清晰,理论与实战相得益彰,使学员能够系统化的掌握课程的理论框架,并能结合工作中的实际情况加以灵活运用。

授课方式

q授课形式包括:启发式讲授 、互动式教学、小组讨论、案例分析、角色扮演、观看视频、性格测验等多种生动的培训方式,**终达到**的授课效果

课程大纲

**单元 销售团队管理概述

·什么是团队:团队概念的深入理解

·华为总裁任正非对团队的看法

·高绩效团队的七个特征

·关于销售团队管理的三个重要观点

·销售团队管理的四个关键点:定目标、建机制、带队伍、促效能

·销售团队管理者的五种角色定位:战略家、导师、领队、猎头、啦啦队长

·领导与管理的区别:领导是“引力”,管理是“推力”

·领导与管理的联系

·领导权力的定义及构成三要素

·领导权力=职位 职权 领导力

·领导的五大法定职权:决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权

·成功领导胜任素质冰山模型

·善于管理自己,才能领导别人

·自我约束和自我修炼是领导力的基础

第二单元 销售管理的四个关键点1-定目标

·目标设定对团队管理的四个重要意义

·目标制定的SMART原则

·结果指标KPI:Key Performance Indicator 关键业绩指标

·过程指标GS:Goal Setting 工作目标设定

·KPI关键绩效指标的五项原则

·案例:某公司营销中心KPI考核指标

·如何确定KPI与GS指标分解的工具-平衡计分卡工具(BSC)

·平衡计分卡工具(BSC)所蕴含的逻辑

·KPI指标分解—第1次分解的三个主要维度:按销售区域、按行业或细分市场、按产品线

·KPI指标分解—第2次分解的两个主要维度:按指标类别、按时间轴

·KPI指标分解—第3次分解的两个主要维度:按客户、按指标类别、按项目

·签订团队成员绩效合约

·**仪式强化目标责任意识

第三单元 销售管理的四个关键点2-建机制

·机制的定义

·机制建设的三个主要方面:流程、制度、绩效管理

·流程做跑道,制度做围栏,激励做燃料

流程管理

·好的后台业务流程应该具备哪些特点

·后台业务流程的优化:ESEIA原则

·后台业务流程的绘制方法:泳道图

·前台业流程解的优化:销售流程公式化

制度建设

·制度的定义及制度制定的六个原则

·为什么要严格执行规章制度?

·制度建设的四个步骤:僵化、固化、优化、变化

·制度执行的热炉法则

·董明珠对违反制度者的态度

绩效管理

·通用电气韦尔奇自认为做的成功的三件事

·建立基于目标的完整绩效管理体系

·绩效管理的PDCA循环:绩效计划-绩效改进-绩效评估-绩效结果运用

·绩效管理和绩效考核的区别

·案例:华为绩效目标管理过程

·案例:巴斯夫(BASF)绩效目标管理过程

·案例:微软公司绩效目标管理过程

·绩效管理**步:绩效计划(KPI GS)

·绩效管理第二步:阶段性绩效评估

·绩效面谈九步法

·绩效面谈工具表单1:销售人员考核细则

·绩效面谈工具表单2:绩效面谈提纲

·绩效面谈工具表单3:绩效考核面谈表

·业绩点评标准话术

·绩效管理第三步:制定绩效改进计划

·PIP: Performance Improvement Plan 绩效改进计划

·绩效管理第四步:绩效结果运用

·销售人员的薪酬体系框架

·根据职级职等的不同确定固浮比例

第四单元 销售管理的四个关键点3-带队伍

·人力资源管理体系是实现战略目标的重要支撑

·销售人力资源管理的四个要素:选、育、留、用

选-销售人员聘任

·招聘既是HR的责任,也是业务部门的责任

·销售人员胜任素质冰山模型

·德与才哪个重要:通用韦尔奇的“业绩-价值观”矩阵

·结构化面试的概念

·结构化面试的流程

·销售人员面试时的16个经典问题

·了解应聘者既往经验的STAR法则

·STAR问题设置技巧

·如何设置行为观察环节?

·需要谨慎应对的应聘者

育-销售人员培训

·为什么要不断地培训员工

·案例:IBM公司的培训准则

·如何让员工主动参与学习:销售人员的职业生涯规划

·知识与技能如何才能转化为行为?

·培训方式的设计:70-20-10法则

·华为案例1:基于职业生涯发展的培训体系

·华为案例2:新员工的上岗培训

·华为案例3:营销团队培训课程设计

·华为案例4:针对新员工的导师制

·工具:销售人员现场表现评估表

留-如何留住核心员工

·销售人员“走马灯”,是谁之过?

·马云对员工主动离职原因的总结

·三招留人:待遇留人、感情留人、事业留人

·什么样的人不值得留?

用-如何量才用人

·影响下属绩效的两个要素:会不会做、想不想做

·LASI领导风格测评

·销售人员四种发展层次

·四种不同的领导方式

·“领导方式-销售人员发展层次”矩阵

·如何提高下属的执行力?

·如何布置工作任务?

·如何开好一次销售会议?

·如何进行有效授权?

·如何强化下属的责任意识?

·如何进行销售行为的监督与检查?

第五单元 销售管理的四个关键点4-促效能

·激励的定义

·经典激励理论1:马斯洛需求层次理论

·经典激励理论2:赫茨伯格双因素理论

·赫茨伯格双因素理论和马斯洛需求层次理论之间的关联

·经典激励理论3:弗罗姆(V.Vroom)的激励理论

·案例分析:九寨沟之旅对谁的激励作用更大些?

·经典激励理论4——四种不同的激励模型

·正强化、负强化、惩戒、自然消退

·销售团队常用激励手段:文化激励、竞赛激励、榜样激励、尊重激励、目标激励、信任激

励、情感激励

·批评和表扬的使用技巧

·激励的五个原则

·个性化激励与普遍激励的结合

·激励效果的评价

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