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​张启民

高绩效团队建设与管理

​张启民 / 管理课程资深讲师

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课程大纲

课程背景:

古老的非洲有句谚语:一个人可以走得快,一群人才能走得远。一个人不论是在企业里还是在社会,想要取得成就都离不开团队和平台的支撑。纵观所有成功的企业家和职业经理人代表,无一例外,他们的背后都有着强大的团队。

现代的商业社会,已不再是单凭个人单打独斗闯天下,而是靠整合资源抱团打天下。没有团队的力量,你将寸步难行;无法有效管理团队,你不是卓越的管理者。反之,你若能带出一支铁一般的队伍,你就将拥有铁一般的事业,坚不可摧。

因此,如何打造出一支众志成城、坚强如铁的高绩效团队是我们每一个团队管理者都需要思考的问题。


课程收益:

u 明确团队建设与管理在企业发展过程中的重要性

u 识别高绩效团队的特征和人力构成;

u 了解团队成员的不同需求、不同水平以及团队领导的不同风格,知己解彼,紧密合作。

u 对标优秀团队,加强自我修炼;

u 了解团队管理的难点,掌握团队管理的秘辛;

u 提升培育团队的能力,从下属培育、执行力提升、目标设定、有效激励、合理授权、冲突解决等多个维度打造一支高绩效的团队。

课程时间:2天(12小时)

课程对象:企业各级管理者

授课方式:采用知识讲授、案例研讨、问答互动、分组PK、视频解析、模拟演练、讲师点评等方式授课。

课程大纲:

**篇:认识高绩效团队

学员讨论:团队与团伙的区别

导论:团队是实现目标的保障,司令员有再好的战略,没有团队也实现不了。

一、优秀团队的状态:流水不腐,户枢不蠹。

二、优秀团队的人力构成:贤者上、智者侧、能者中,工者下、庸者退。

三、组建团队所经历的四个阶段:

u 形成期

u 风暴期

u 规范期

u 表现期

四、高绩效团队的七大特征


第二篇:组建高绩效团队

一、团队成员角色认知

1、三种需求的团队成员类型

2、三种水平的团队员工类型

3、四种风格的团队领导类型

u 指挥型

u 督导型

u 参与型

u 授权型

学员自检:领导风格测评

4、团队成员能力&意愿矩阵

5、领导风格与成员风格的匹配

6、团队领导需要搭配好五类班子成员:

u 替心

u 替身

u 替口

u 替手

u 替脸

头脑风暴:团队成员需要多样化吗?

学员讨论:亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。谈谈你对这句话的理解……

7、利用多样化团队成员解决多样化问题

二、团队领导自我认知与修炼

学员讨论:什么样的人当领导?

1、团队管理的两个核心;

2、诸子百家对团队领导者的要求:

u 兵家-将兵之人五项修炼:智信仁勇严

u 道家-《道德经》言:“太上,下不知有之,其次亲而誉之,其次畏之,其次侮之。

u 儒家-团队领导五项要求:仁义礼智信

结论:以道驭术,内圣外王。

3、团队领导者的5层素质模型:

u 以权压人

u 以情感人

u 产生成果

u 人才培养

u 众望所归

4、团队领导者的自我定位:

u 不做错位、越位与不到位的团队领导者

u 做好副职不简单

5、团队领导者的人际技能修炼:

u 善用“载体”表达自我

u 工作能力VS关系能力;

u 团队成员关系升级的三个法宝

6、经营团队的五种能力-胜者五知:

u 洞悉力:知可与不可

u 执行力:知众寡之用

u 共感力:知上下同欲

u 思考力:知以虞待不虞

u 培育力:知将能而君不御

7、解析韩非子“团队领导七术”:

u 众端参观

u 必罚明威

u 信赏尽能

u 一听责下

u 疑诏诡使

u 挟知而问

u 倒言反事


第三篇:管理高绩效团队

一、团队管理的三大难题:

u 领导权问题

u 分工问题

u 接班人问题

二、团队管理的三个步骤:

u 旗帜上写理想

u 手上给实惠

u 嘴上讲感情

三、打造高绩效团队的三个关键:

u 定目标

u 建规则

u 要结果

四、团队和谐的三大因素:

u 目标一致

u 价值观一致

u 团队成员能力互补

学员讨论:如何让团队人才涌现?

问题1:为何千里马常有而伯乐不常有?

问题2:如何解决该问题?

五、发挥制度在团队建设中的作用

u 制度是为了约束人而存在

u 减少关系依靠,增强制度执行;

u 制度必须务实

六、发挥企业文化在团队建设中的作用

u 文化的特性

u 企业文化的传播力量

u 影响企业文化的因素

七、发挥个人影响力在团队建设中的作用

u 权力和影响力的关系

u 保持一颗“公心”

u 给待遇是件很艺术的事

u 领导者的说服力核心

u 近严远宽的管理模式

八、团队管理的核心:能岗匹配

九、团队领导的五个修为


第四篇:培育高绩效团队

一、以人为本的部属培育之道

学员讨论:下属培育是谁的事?请列出**责任人。

1、好的培训是引导,不是灌输。

2、部属培育应有安全边界

3、管理者扮演的三个角色:教练、拉拉队长、法官;

4、教练技术五步法

5、如何对待犯过错误的下属?

6、温暖手段VS冷酷手段

7、巧妙借力做好部属培育

8、部属培育的禁忌

二、执行为王的的执行力提升之道

1、执行落地的关键

2、执行的思维:底线思维、结果思维、外包思维

3、提升执行力的两个驱动

4、提升执行力的方法列举

5、莫拉蒂海滩实验-承诺管理

6、承诺管理的要求

7、矫正执行中的偏差—及时反馈

8、三种反馈方式

案例分析:张俊错在哪?应该怎么办?

9、执行控制三阶段:事前、事中、事后;

三、上下同欲的部属激励之道

1、调动员工积极性的秘辛

2、买卖与事业的区别

3、经营员工的神圣感

4、爬格子带来的激励

5、激励的原则

6、激励的技巧

7、相关激励理论介绍:XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论

四、保障绩效的目标管理之道

1、以终为始的原则和方法

2、为何要以终为始:不让梯子搭错方向;

案例分析:以结果为导向的经典演绎

学员演练:用以终为始的方法,想象你五年后在做什么?

数据调查:有多少人拥有目标?

案例分析:猎狗与土拨鼠的启示

3、为什么需要设定目标

4、有效目标的特质

5、目标的种类

6、设定目标的方法:SMART原则

学员演练:用SMART原则设定你今年的工作目标;

案例分析:手足无措的Tim

7、WBS方法应用

9、要事**的理念和行为

10、做正确的事&正确的做事(Do right things& Do things right)

五、解放身心的授权管理之道

1、授权的定义

2、为什么要授权

3、常见的误区

4、授权的优点

5、授权的权限应因人而异:

u 对不够成熟的人

u 对于成熟的人

6、管理者授权应注意的事项:

u 如下事项不应授权:保留自己职责范围内的主要权利

u 如下事项可授权:具有一定的难度和挑战,下属具有相应的经验和技能。

u 应该授权的:下属过去不能胜任的,但是现在可以胜任的,风险不大。

u 必须授权的:风险小,不影响大局。

7、授权的原则:

u 相近原则

u 授要原则

u 明责授权

u 动态原则:单项授权、条件授权、定时授权;

六、游刃有余的冲突解决之道

1、巧用“条件思维”来化解冲突

2、四招化解与下属的冲突

3、逞强不是真强,示弱不是真弱。

4、低调谦虚是护你周全的法宝

5、解读“善”字


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