课程亮点：

1.体验式培训：行动学习 引导技术 案例研讨 情境演练 视频教学

2.训后落地：训后辅导学员制定行为改善计划 （如需）

3.个性化课程设计：训前电话调研 个性化测评

六、课程设置

课程时长：8天（每天6小时）

   课程对象：房地产集团总部、城市公司及项目公司的中层管理人员

课程规模：为保证培训效果，请务必将人数控制在50

1.      管理现状调查：您在管理岗位上，遇到过以下问题吗？

1.1     忙碌、救火、人际关系处理不够、不知道如何与下属沟通……

情景案例：新任工程经理TOM的困扰

2.      正确审视自己的角色

2.1.    正确理解“管理”

管理的定义

2.2     中基层管理者的重要性

高层管理层与基层员工之间的纽带

日常工作的管理者和项目管理的组织者

企业的中坚和脊梁

2.3     如何转变角色；

2.3.1   骨干员工与管理者的区别

管理者与骨干员工对比

管理者与骨干员工能力坐标

2.3.2   角色转变的困难的原因

能力差异

角色惯性与角色惰性

成就感缺失

定位模糊

       情景演练：累死的销售张经理，闲死的手下？

2.4     常见定位误区

角色错位

土皇帝

民意代表

领袖

错位

传声筒

        情景演练：财务部新人丽丽转错账，你作为上司将如何引导她认识错误？

2.4.1    中基层管理者的两种病症

新晋管理者并发症（急于表现、过于缓和）

老管理者并发症（经验主义、好好先生）

2.4.2    如何应对管理的两难现象

亲情管理

严格管理

2.4.3    中层管理者的三大内伤

心态浮躁，错口太多

危机感淡薄，淡习力不够

缺乏老板心态

       情景演练：下属小王想跳槽，你将如何挽留？

3.      管理者定位分析

3.1     中基层管理者在企业中的作用

3.1.1   中基层管理者在企业中的位置

承上

启下

平行间

3.1.2    基层管理者的工作重点

3.2      中基层管理者三维度

3.2.1    与上司相处，做一个优秀的跟随者

上司永远是对的

不要议论上司的事非

承担责任

站在上司的立场思考问题

合格的汇报人

执行者

情景演练：绩效考核中工程部王工绩效落后……

3.2.2    与同事相处，做一个积极的合作者

横向管理的三个难点

横向管理的三个原则

例：孙悟空为什么不是一个好的管理者？

3.2.3     与下属相处，做一个卓越的带头人

做业务与做管理

野牛与领头雁

3.3       中基层管理者的胜任力模型

 自我管理

 工作管理

 人员管理

1.       目标管理与绩效改进

1.1      讨论： 您认为哪个公司管理更规范？

      人本绩效的“31哲学”

1.2      人本绩效的绩效管理

        案例：恒大地产的成功秘诀――目标计划管理体系

1.3      人本绩效的目标管理

        目标管理的定义和含义

        目标管理五要素

        目标管理的实质

目标的设定SMART原则

        目标设定工具一：KPI技巧

目标设定工具二：等级法技巧

     练习：设计岗位目标4个步骤

1.4       人本绩效的“强调辅导”思想

        绩效辅导的流程

        情景演练：如何开展一场成功的绩效辅导

1.5       人本绩效的工具－－绩效改进

         案例：某地产集团项目绩效改进案例

2.       做一个全能的激励者

2.1.1     开篇：测一测你的激励能力

为什么需要激励？

2.2.2     激励的原理

2.2.3     激发善意，五层激励论

激励就是发现需求，满足需求——马斯洛需求理论

从应得的，到太好了——双因素理论

跳一跳够得着的奖励，才是激励——期望理论

左手激励，右手压力——X-Y理论

工资是否应该透明——公平理论

2.2      团队激励艺术――软硬结合是王道

2.3      硬激励的艺术

     目标激励

     权利激励

     培训激励

     晋升激励

2.4       软激励的艺术

     荣誉激励

     榜样激励

     情感激励

     参与激励

     挫折激励

2.5      挑战与激励

        情景演练1：项目人事主管能力超强、非常自信，如何让她做好对设计总的考核？

        情境演练2：刚调任的营销总没有完成上月销售，如何让他承诺本月超额完成目标？

3.        奋斗者文化，拼搏者的大熔炉

3.1       文化塑造，成就业绩的前提

         企业文化对团队绩效的影响模型

         案例：万科和印力区域公司的文化融合

3.2       文化塑造－－打造“共荣共创”的奋斗者文化

         什么是“共荣共创”？

案例：万科的“奋斗者文化”

         讨论：如何打造“共荣共创”的奋斗者文

1.1        自我奋斗“五行管理”，强力突破个人执行力障碍

1.1.1       讨论：高成长的年纪，需要“高周转”吗？

1.1.2       奋斗者的青春**美丽

          电影赏析：中国式合伙人

          奋斗者演讲：新东方俞敏洪谈成长

1.1.3       个人执行力突破的五大障碍

1.1.4       自我奋斗是突破个人执行力障碍的有效路经

1.1.5       自我奋斗的“五行管理”

职业化－－赢在起跑线

压力管理――逆风飞扬

职业规划——插上梦想的翅膀

时间管理――高效管理每一天

自我赋能――价值倍增的秘

2    .    职业化――赢在起跑线

2.1       打造良好的**印象

         案例：如何打造良好的职业形象

2.2       打造全力以赴、尽心致胜的奋斗者心态

         从公司利益出发，放下自己

         工作敬业，什么是责任和承诺

         做个拼命三郎，扮演企业发动机

3.        压力管理――逆风飞扬

3.1       职业倦怠――地产经理人的亚历山大

3.2       认识你的压力源

         测评：心理压力测试

3.3       如何做好自我的压力管理？

3.4       组织压力管理，为奋斗者减压

         案例：循循善诱，看腾讯如何让员工幸福地加班

4.        职业规划——插上梦想的翅膀

4.1       职业生涯与目标

分享：你要成为怎样的职业经理人？

4.1.1      正确的选择是达成目标的前提

4.1.2      有愿力是达成目标的核心

4.1.3       脚踏实地是达成目标的法宝

4.2        职场新人角色转变

听歌：周华健《忙与盲》

4.2.1      角色转变之一：从“模糊人”到“清醒人”

         职业成功：“99度 1度” 理论

         如何突破“职场高原区”？

4.2.2      角色转换之二：从“被动人”变为“主动人”

4.2.3      角色转变三：从“消极人”到“积极人”

4.3       如何制作职业规划

职业规划对地产经理人的6大功效

         职业生涯阶段和周期

4.3.1      职业规划设计四步走

         职业测试：职业适应性测试

         职业发展通路图

         课后作业：制作你自己的一份职业规划

5.         时间管理――高效管理每一天

5.1        什么是时间管理？

5.2        时间的价值管理

      执行中的四大浪费点：无计划、无重点、无习惯、外部打扰

          探讨：高周转的人生，是否需要生命平衡轮？

5.3        时间管理三大工具及利弊：周计划、四象限法、清单法

         小组讨论：住宅项目开盘、购物中心开业是用清单好还是周计划好？

5.4        赢在好习惯，执行力之始

6          自我赋能――价值倍增的秘密

6.1         什么是赋能？

6.2         赋能与工业革命

6.3        自我赋能――时代要求，也是人人的使命

6.4        自我赋能的九宫格

6.5        高周转时代，“碎片化学习”的重要性

          讨论：面对高周转，项目公司如何开展学习？

1.      用心理解“跨部门沟通”

1.1      跨部门沟通与协作的重要性

为什么要跨部门沟通与协作

1.2      跨部门沟通与协作的四个阶段

齐心协力——无意识协作

各自为政——无意识不协作

抵触对抗——有意识不协作

众志成城——有意识协作

1.3      跨部门沟通的目的――赋能协同

1.3.1    赋能协同的四个层次

服务协同

指导协同

管控协同

情感协同

1.3.2    垃圾回收站：项目公司各职能部门跨部门协作中常见的困惑

1.3.3    突破“困境”――角色定位

起点——客户思维

桥梁――我的立场

彼岸――共赢思维

2.      部门墙在哪儿？

2.1     小组讨论：什么是跨部门沟通协作中的“部门墙”？

2.2     什么是“部门墙”？

   议一议：跨部门沟通协作中的“部门墙”有哪些？

2.3     练一练：如何从赋能角度拆掉“部门墙”？

2.4     实现赋能协同，如何拆掉跨部门沟通中的“部门墙”？

情绪剑――情绪调适，拆掉“情绪墙”

性格剑――性格迁善，拆掉“性格墙”

沟通剑――动力对话，拆掉“沟通墙”

3.      情绪调适，拆掉“情绪墙”

3.2.1    什么是情绪调适？

       对对碰：在哪些情境下，我有哪些负面情绪和过激行为？

3.2.2    情绪调试的四种基本形态

拒绝

压抑

替代

升华

3.2.3   拆掉“情绪墙”，如何将负面情绪转为积极心理？

      情景演练：工程部说我财务不专业，我如何化解消极情绪？？

4      性格迁善，拆掉“性格墙”

4.1     测一测：你是哪种颜色性格？

4.2     有趣的“颜色性格学”

   说一说：在跨部门沟通中，我性格中的不足之处

4.3     拆掉“性格墙”，如何让我的性格丰富多彩？

情景演练：同事说我固执己见，我怎么办？

4.       沟通剑――动力对话，拆掉“沟通墙”

4.1       高效沟通的基石――动力对话技术

什么是动力对话技术？

4.2        什么是同理心？

         沟通时有无同理心的具体表现

         情景案例：销售部小兰、小眉、小薇的故事

4.3        同理心的核心是“同感能力”

分享：“同感到位”的经典案例

同感能力的四个阶段

同感能力训练一：有人叫了你一声，你怎么做好同理心回应？

同感能力训练二：下属迟到了，你怎么表达你的同理心？

4.4.1       测一测：倾听能力自我评估

什么是立体式聆听？

聆听的“3R技巧”

          聆听训练: 如何听出对方的动机、假设（信念）及情绪

          情境演练：成本部张工听到销售部赵总，就觉得心烦意乱…..

4.4.2       什么是三重区分？

          区分练习 :“同情”与“关心”

“坚持”与“固执”

          如何做到有效的区分？

          情境演练：绩效考核中工程部王工绩效落后……

4.4.3       测一测：发问能力测试

什么是启发式发问？

问题的启发性与批判性

问题的开放性与封闭性

发问的核心技巧－－上堆下切平行法。

发问要避免的误区

4.4.4       什么是建设型回应？

          有效回应的关键

          测一测：焦点自我测试

回应的三要素

         先跟后带式回应朮－－回应的高阶技巧

         情境演练：销售部抱怨工程部施工进度缓慢，影响开盘……

4.5        沟通中的“身心语”解读

          考考你：他们的手势各代表了什么？

          “身心语”训练：如何解读他人的眼神、手势、肢体语言？

         身心语应用之一：目光语

         身心语应用之二：沟通渠道

         身心语应用之三：交际距离

         身心语应用之四：上下沟通时座位安排

4.6        沟通的种类：向上、横向、向下

4.6.1      向上沟通要有“胆量”

         案例：万科“一棵树”故事

4.6.2      向上沟通的三个职场雷区

上下级之间的责任与权利

上下级之间的意见不同

上级的信任和重视

4.6.3      影片赏析：批评意味着什么？

         如何面对领导的批评？

4.7        向下沟通要通 “人心”

     向下沟通的三大难点：指令、授权、批评

     解决之道：不要玻璃心，贵在“同理心”

4.7.1      如何有效发布指令？

         情境演练：项目总如何下达指令，要求工程部开工后3个月内完工？

4.7.2      如何有效授权下属？

         情境演练：开盘后两个月须完成去化80％的任务，销售总病假，如何授权下属？

4.7.3      如何有效批评下属？

         情境演练：漂亮的总助赵小姐，经常打错字，如何批评并促其有效改正？

4.8       横向沟通强调“共赢”

4.8.1      横向沟通的三大障碍：本位、利己、吃亏

4.8.2      破解之道：

用户思维破解本位主义

共享共担破解利己主义

共赢思维破解吃亏心理

4.8.3     在人际关系中修行——把对他人的不满转成对自己的提醒

4.8.4     跨部门沟通的冲突管理流程

搁置争议：调伏情绪，放下争执

厘清目的：交流双方的背景信息，厘清目的

建立共识：寻找双方的共同利益点、价值观

磨合方案：共同探讨可行的解决措施

跟进完善：鼓励信心，赢得对方的承诺

情境演练：项目成本总和工程总的冲突

一.     行动学习·原理篇

1.1    组织发展需求

1.2    行动学习的起源、定义和意义

1.3    行动学习的五大应用领域

1.4    行业应用案例：华润置地

1.5     行动学习的四种导入方式

二.     行动学习·应用篇

2.     获取支持、确定选题

2.1   “管理问题七步成诗”模型

2.2    获取支持、确定选题的目的

2.3    行动学习之“选题矩阵”

2.4    选题时注意的问题

2.5    小组演练：申报你的行动学习表

3.     建立学习团队

3.1    建立学习团队的目的

3.2    团队成员角色构成

3.3    如何筛选团队成员

3.4    选择团队要注意的问题

3.5    小组演练：建立你的学习团队

4.     厘清关键问题

4.1    厘清关键问题的目的

4.2    什么是“问题”？

4.3    问题来源：六点经验谈

4.4    厘清关键问题的工具（四种）

4.5    现场演练：画问题树，厘清关键问题

5.     查找主因

5.1    查找主因的目的

5.2    冰山原理与心智模式

5.3    查找主因的步骤

5.4    分析工具（四种）

练一练：用5why法问清理由

图例：80/20法则

现场演练：画画鱼骨，查摆主因

6.     研讨催化，提炼方案

6.1    研讨催化、提炼方案目的

6.2    如何将原因转化为目标

练一练：遵循SMART 原理，将原因转化为目标

6.3    研讨催化的过程：发问－质疑－反思－提炼

6.4    方案提炼的步骤

方案提炼的工具：5W2H1R

现场演练：研讨催化，提炼方案

7.     形成行动学习项目

7.1    形成行动学习项目的目的

7.2    评估方案风险的步骤

7.3    评估工具一：收益度/实施度矩阵

评估工具二：风险分析表

7.4    区分培训需求和管理建议

练一练：区分培训需求和管理建议

现场演练：形成你的行动学习方案

8.     项目落地，成果转化

8.1    项目落地，成果转化的目的

8.2    项目落地的关键要素

资料链接：什么是企业教练？

企业教练如何起到促进作用？

8.3     成果转化的关键

资料链接：什么是团队复盘？

思考题：团队复盘后，你要做些什么？

8.4     课程总结

1.      “不确定时代”的敏捷领导力

1.1        宏观趋势篇：

1.1.1      “五限”政策压顶，房地产进入“不确定时代”

标杆房企的应变策略

1.1.2      人工智能（AI）崛起，加速“不确定时代”发展趋势

         为什么说人工智能（AI）是颠覆性技术？

1.2        如何应对“不确定时代”的领导力危机

1.2.1     “不确定时代”传统领导力存在哪些危机？

1.2.2      案例：基地组织 .PK. 美国“三角洲特种部队”

1.2.3      启示：“敏捷领导力”是应对“不确定时代”的王道

1.2.4      “一个中心两大引擎”的敏捷领导力体系，铸就新经理人的基业常青

1.2.5      敏捷领导力以“用户思维”为中心

         领导力的本质是以用户需求为核心，强调服务，打造极致体验。

1.2.6      敏捷领导力的两大引擎

团队领导力，赋能管理、敏捷学习、敏捷人才链；

组织领导力，责任经营、业务赋能、危机管理、创新生态。

2.        用户思维，打造极致服务体验

2.1       用户是谁

2.1.1      领导人的价值何来？

2.1.2      什么是用户？

2.1.3      问题：我们的思维方式是怎样的？

         反思：你是用哪种思维做领导的？

2.2       基于用户思维的“金字塔模型”

2.3.1      用户画像定义

2.3.2      如何构建你的用户画像

         练一练：构建你的用户画像

2.4       什么是服务？

2.4.1      讨论：服务的起点在哪里？服务的终点又在哪里？

2.4.2      忠诚度 .VS. 满意度

2.4.3      “关键时刻”在体验中的重要性

         “关键时刻”对领导力的借鉴意义

2.5.1      什么是场景？

2.5.2      什么是场景化体验？

2.5.3      场景的“痛点 .VS. 触点”

练一练：萃取**触点？

讨论：什么是**的场景化体验？

2.5.4      案例：万科客户标准化“定位矩阵”的启示

如何判断一个业务场景的体验价值？

2.5.5      用户需求矩阵

         练一练：厘清你的需求矩阵

2.5.6      服务价值地图的秒用

         练一练：画出你的服务价值地图  

3.        赋能管理――未来致胜之道

3.1       什么是赋能？

3.2       赋能与工业革命

3.3.1      企业组织发展的趋势：赋能型组织

3.3.2  赋能型组织的核心特征

3.4.1      管理赋能－－时代要求，也是人人的使命

         案例：万科依靠技术赋能――住宅产业化，领跑地产行业？

3.4.2       赋能管理――时代要求，也是人人的使命

3.5        赋能九宫格

3.5.1       建立入职引导人制度

3.5.2       企业教练的原理与应用

3.5.3       知识管理与职业导师制

3.5.4       如何加速赋能——如何安排挑战性工作

          案例：“721”法则，助力业务发展

3.5.5       接班人计划设计要点

3.5.6       员工积分制实操指南

4.        敏捷学习――锻造核心竞争力

4.1       什么是敏捷学习？

4.2       赋能型组织是体系化下的补强型敏捷学习

4.3       敏捷学习内涵：系统思考＋碎片化学习

4.4       学习地图――敏捷学习的系统化工具

4.4.1      学习地图Ⅰ型――职业通道型

4.4.2      学习地图Ⅱ型――产品周期型

4.4.3      学习地图Ⅲ型――学习项目型

         练一练：画出你的“学习地图”

5.        敏捷人才链

5.1      什么是敏捷人才链？

         案例：万科/碧桂园/龙湖的人才培养体系

5.2      敏捷人才链的四大支柱

动态短期的人才规划

灵活标准的人才盘点

无时差的人才补给

ROI**大化的人才培养

案例：万科“海盗/新动力/优才计划”

     碧桂园“未来领袖”计划

5.3     敏捷人才链：人才盘点

        人才盘点中的人效盘点如何开展

5.4     人才盘点九宫格

5.5     人才盘点会的流程

        情景演练：如何开展一次成功的人才盘点会？

5.6     人才盘点后的人才地图与应用

6.       责任经营

6.1      什么是责任经营？

6.2      如何落实“责任经营”？——“321”工程

   案例：万科“合伙人”制度

碧桂园“同心共享”计划

         讨论：如何让每位员工具有“责任经营”意识？

7.        危机管理――风险管理的艺术

7.1       什么是危机管理？

7.2       危机管理的内容

7.3       危机管理的原则

          案例：某地产集团的危机管理

7.4       危机管理的流程和现场处置

          情境演练：某购物中心7楼出现顾客欲自杀跳楼……

8.         业务赋能――加速业务发展

8.1        什么是业务赋能？

          小组讨论：项目新进人事需要了解哪些的业务知识？

8.2        如何快速实现项目新进人事的业务赋能？

          内外标杆比对访谈＋终端走访。

          情境演练：设计部说成本不懂设计，胡乱成本控制…

9.        创新生态――重塑你的商业生态

9.1       小组讨论：“精耕细作”地产开发模式为何在市场消逝？

9.1.1      什么是迭代创新？

9.1.2      如何实现迭代创新？

案例：中粮大悦城的“业态创新”

9.2.1       什么是生态组织？

讨论：内生态与外生态的异同？

9.2.2        以用户为中心的内生态建设

9.2.3        以客户为中心的外生态建设

案例：龙湖长租公寓“冠寓”的生态圈

9.3         殊途同归――生态组织的两条成长路经