课程背景：

被荣称为“现代管理学之父”的彼得▪德鲁克对管理学定义如下：“管理就是**别人使组织工作完成得更为有效的过程”。这句话揭示了我们一直追寻的管理真谛。实践证明中高层干部是企业经营管理过程中的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中高层的管理技能决定了业务发展的速度，决定了组织能否打造一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织的绩效目标。决胜中高层，对中高层干部进行管理技能的提升训练，将更为有效的提升企业的员工职业化程度、经营管理水平和企业的市场竞争力。

课程时间：5天，6小时/每天

课程对象：适合中高层管理人员、储备干部及相关人员

课程方法：理论讲授(50%) 案例分析、小组研讨(30%) 实操练习(20%)

课程大纲

上篇：领导篇（管理角色认知、授权管理、团队建设）

**讲：管理者角色认知

一、管理者的产生、使命和任务

1. 组织的历史形成与特点

2. 组织发展与管理者产生

3. 管理者在组织中的位置、使命和任务

二、中高层管理者的角色定位

1. 对上：服从上级权威、组织贯彻执行

2. 对下：辅导激励下属、聚焦业绩目标

3. 同级：角色换位思考、明确业务规则

三、中高层管理者的素质与能力要求

1. 管理者与领导者的区别

2. 中高层领导力提升五层次

3. 中高层管理者常见素质能力要求

1）以身作则

2）使命责任

3）绩效成果

案例分享：视频案例分析，明确管理者的角色

第二讲：授权管理

一、有效授权的基础知识

1. 什么是有效授权

2. 有效授权的益处

3. 有效授权的常见障碍

二、有效授权的基本要点

1. 常见权利的五大种类

2. 有效授权的四大原则

3. 有效授权的六大步骤

三、有效授权的注意事项

1. 授权的基本条件

2. 授权但不弃权

3. 允许犯错误的空间

4. 注意跟踪和监控

1）命令跟踪

2）有效反馈

3）撤回授权

案例分享：如何处理员工推卸责任与授权关系问题

第三讲：团队建设

一、团队与团队建设

1. 什么是高绩效团队

2. 团队形成的四个阶段

3. 团队建设六大问题

二、高绩效团队的特征

1. 自主性

2. 思考性

3. 协作性

三、构建高绩效团队的要点

1. 团队领导人的核心作用

2. 团队的冲突管理

3. 团队的沟通管理

4. 创建高绩效的团队文化

现场讨论：管理者在团队建设中应该承担什么样的责任和义务？

中篇：人员管理（下属辅导培养、团队激励、跨部门沟通共计1. 0天）

**讲：下属辅导培养

一、对下属辅导培养的理念

1. 直接上级是下属辅导培养的**责任人

2. 随时随地、随人随事的培养辅导下属

3. 在艰苦环境中、复杂条件下是下级培养的**有效手段

4. 培养辅导员工的意识与技能同等重要

二、下属辅导培养方法工具

1. 传帮带管理模式

1）传帮带的基本含义

2）传帮带的7个基本步骤

3）传帮带的方法工具

2. 绩效辅导管理

1）绩效辅导沟通重要意义

2）绩效辅导沟通的流程

3）绩效辅导沟通工具应用

3. 员工轮岗管理

1）轮岗的理论基础

2）轮岗对组织员工的重要意义

3）轮岗管理注意事项

4. 管理案例研讨分享

1）管理案例重要意义

2）如何整理管理案例

3）管理案例如何应用

5. 建立员工职业发展路径（任职资格）

1）什么是员工职业发展路径

2）员工职业发展双通道管理

3）员工职业发展与成长路径

6. 企业大学——培训项目——QCC圈

1）企业大学运营机制平台

2）如何为员工设定培训项目

3）如何在企业开展QCC圈

现场讨论：直线经理对下属的培训培养技能有哪些方法？

案例分享：华为公司员工全员导师制，721管理模式应用。

案例分享：万科公司员工的培养路径1-2-3-4方法和4-4-2理念。

案例分享：IMB公司对下属培养的长板凳理念应用。

第二讲：团队激励

一、团队激励的基本理论及应用

1. 马斯洛需求理论

2. 双因素理论

3. 期望理论

4. 公平理论

二、团队激励—货币性工具

1. 长期激励类型：股权、期权与分红等

2. 短期激励类型：工资、奖金与红包等

三、团队激励—十大非货币性工具

1. （上）愿景激励、赞美激励、荣誉激励、正面激励、晋升激励

2. （下）情感激励、培训激励、竞争激励、授权激励、传统文化激励

案例分享：华为公司人员长期激励政策，股权激励到TUP激励

现场演练：讨论人才激励的非货币手段有哪些以及如何应用？

第三讲：跨部门管理沟通

一、跨部门沟通的基本要点

1. 什么是跨部门管理沟通

2. 跨部门管理沟通的特点

3. 跨部门管理沟通障碍产生常见的原因分析

1）人员管理

2）组织建设

3）流程制度

4）企业文化

二、解决跨部门沟通的方法与思路

1. 管理工作的“双轮”驱动模式

2. 解剖跨部门沟通的要素

3. 解决跨部门沟通的方法工具

1）人员管理：高层领导、中层管理、基层员工

2）组织建设：组织分工、岗位职责、绩效考核

3）流程制度：流程与制度、标准规则、长效机制

4）文化培育：团队意识、换位思考、积极心态

案例分享：华为公司解决跨部门沟通的实践经验分享

视频分享：**视频分享讨论，掌握跨部门沟通技巧和方法

下篇：工作管理（目标管理、计划执行、流程管理）

**讲：目标管理

一、目标管理基本理念

1. 目标与目标管理关系

2. 目标管理的主要分类

3. 目标管理4R循环系统

4. 组织与个人目标管理

案例分享：某公司管理者及个人目标管理PBC承诺书

案例分享：华为公司战略目标-部门目标-个人目标管理体系

二、目标解剖与制定

1. 企业管理目标的解剖

1）组织角度目标解剖

2）流程角度目标解剖

3）岗位角度目标解剖

2. 目标的来源

1）企业级的目标来源：战略目标分解、历史同行数据、标杆公司数据及企业家精神

2）部门工作目标来源：公司级目标分解、端到端流程目标分解

3）个人工作目标来源：部门级目标分解、业务流程目标分解

3. 目标制定的基本原则

1）SMART原则

2）5W2H1R原则

3）4个1原则

4. 目标制定的方法

1）关键成功要素分析法

2）组织、流程分解法

3）历史、标杆对比法

5. 目标制定的七大步骤

1）正确理解目标：让下属正确理解公司目标

2）遵循基本原则：符合目标的基本原则

3）上下同欲：检查上下级目标的一致性

4）明确问题：列出可能的问题和阻碍，找出解决方法

5）知识技能：列出实现目标所需的知识和技能

6）外部资源：达成目标所必须的合作对象和外部资源

7）目标承诺：确定目标完成日期并对目标书面化

现场演练：以公司某部门或某岗位为例，现场演练制定本部门的KPI目标

三、目标分解

1. 目标分解的重要意义

2. 目标分解的主要维度

1）产品、部门、时间、项目、关键成功要素、关键流程绩效

3. 目标分解的层级

1）组织目标层级分解树

a公司级目标、事业部级目标、部门级目标、个人目标

2）流程绩效目标分解

4. 组织目标分解方法

1）KPI目标分解法

2）BSC平衡计分卡分解法

3）MOB目标管理分解法

现场演练：以公司某部门或某岗位目标为例，现场演练目标分解方法，掌握KPI、BSC、MOB其中的一种目标分解方法。

第二讲：计划与执行

一、计划的基本理念

1. 目标管理与计划

2. 企业三级计划体系

1）年度经营计划

2）季度经营计划

3）月度经营计划

3. 好计划的特征

二、计划制定要点

1. 计划制定的前提准备

2. 计划制定的主要方法

1）甘特图法

2）滚动计划法

3）网络规划图法

4）WBS计划管理

3. 年度经营计划的制定

案例分享：华为公司SOP计划案例分享

现场演练：以公司某部门目标为例，制定工作计划，掌握工作计划制定的基本方法

三、计划执行方略

1. 执行力概论及诠释

1）执行力与战略目标、企业竞争力关系

2. 执行力概念、执行力重要性

3. 目前计划执行力差的问题表现

1）计划不落实、工作不到位、结果不理想、问题总比方法多、理由借口等

4. 执行力差的原因分析

1）人员管理问题：思想惰性、高层不紧盯、中层不作为、基层不会做等

2）制度流程问题：缺少执行标准、制度执行性差、流程不够细化等

3）组织建设问题：缺乏共同目标、职责划分不清、执行考核不严等

4）企业文化问题：价值取向摇摆、文化表现模糊、团队缺乏凝聚等

案例分享：送给加西亚的一封信

案例分享：西点军校的22条军规

现场讨论：执行力不好的原因有哪些？提升执行力的方法有哪些？

四、企业目标计划执行力提升方略

1. 人员执行力提升（人才管理）

1）执行有效、思想先行

2）全员教育、技能提升

3）高层领导、以身作则

4）中层管理、紧盯监督

5）基层员工、守规执行

案例分享：华为公司执行力的打造

现场讨论：从人员管理的角度提升执行力措施有哪些？

2. 流程制度力提升（流程管理）

1）建立标准、充分研讨

2）制度流程、清楚明确

3）推行实施、严格执行

4）监督检查、奖惩分明

5）优化完善、以时俱进

案例分享：华为公司**流程制度建设打造执行力

现场讨论：提升流程制度执行力的措施有哪些？

3. 组织建设力提升（正式组织）

1）统一目标、共同执行

2）职责清晰、分工明确

3）科学授权、合理管控

4）计划执行、督导检查

5）绩效管理、严格执行

现场讨论：提升组织建设执行力的措施有哪些？

4. 企业文化力提升（文化与氛围）

1）高层布道、率先垂范

2）价值观念、全员共存

3）紧盯细节、严格执行

4）典型个案，放大宣传

5）持久坚持，终得收益

案例分析：华为公司“狼性”执行力文化建设分享

第三讲：流程管理

一、重新认识流程价值

1. 流程管理就是一场管理变革

2. 流程管理是提升企业竞争力的重要手段

3. 流程管理与其他管理体系的关系

1）流程管理与ISO9000质量体系管理

2）流程管理与风险管理、内部控制的关系

案例分享：某大型上市企业流程管理与风险内控管理和质量体系的三位一体融合

二、流程体系规划

1. 流程架构规划设计

1）什么是流程架构体系规划

2）流程体系架构在企业中的位置

2. 流程体系构架设计基本要点

1）流程体系规划的四大原则

2）流程体系规划的三大方法

案例分享：战略分解法、价值链分析法、标杆法

3. 流程体系架构规划分层设计

1）LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3

案例分享：某公司流程架构LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3

三、关键流程设计

1. 核心流程设计基本理念

1）什么是流程设计

2）核心流程的识别

2. 流程设计原则与关键要素

1）设计的六大关键原则

2）设计的十大关键要素

3）绘制流程图和编制流程文件

3. 基于流程绩效提升的流程优化

1）基于业务需求选择优化策略

2）规范流程优化的机会点管理

3）遵循流程优化七大关键步骤

案例分享：华为公司流程设计案例分享，流程图与流程文件设计。

现场演练：对照业界流程管理**实践，以公司的实际业务流程为例进行详细设计，根据需要每个业务领域选取1-2个核心流程进行现场梳理和设计，学员掌握流程设计的方法和工具。

四、流程长效机制建立

1. 基于流程生命周期管理P-D-C-A

2. 流程变革管理的组织保障

3. 流程审计机制的建立运行

4. 流程优化驱动机制的建立

1）流程绩效改善驱动

2）聚焦业务问题驱动

3）业务策略调整驱动

5. 培育流程文化与流程奖惩机制

总结回顾

末篇：管理变革