前言
一、什么是绩效？
二、绩效考核与绩效管理？
三、如何突破绩效管理的瓶颈？
【应用工具】企业绩效模型、绩效管理循环图
【案例分析】华为、阿里的绩效管理的成功经验、绩效主义害了索尼成就了三星
**单元 战略绩效管理系统的构建
一、绩效管理的组织系统
1、绩效管理的目标
2、绩效管理的功能定位
3、绩效管理的组织分工与人员职责
【案例分析】某IT企业失败的绩效管理
【小组讨论】该谁对绩效管理负责？
二、绩效管理的人员系统
1、职位分析明确岗位职责
2、流程梳理明确岗位权限
3、提升素质夯实绩效基础
【应用工具】岗位说明书、分权手册、冰山素质模型、金字塔素质模型
【案例分析】中情局人才招聘的绩效、某公司岗位说明书分析
【小组讨论】两个工程师的差异？两个人才录用谁？该如何管理提升绩效？
三、绩效管理的目标系统
1、企业战略与绩效目标
2、绩效目标的来源
² 公司战略
² 业务规划
² 职责使命
3、 绩效目标确定的原则
【案例分析】绩效目标确定的常见误区、华为的目标体系、某企业研发经理与市场经理的绩效考核
【小组讨论】目标与任务的关系？这些是目标吗？新公司的业绩考核为什么不理想？
四、绩效管理的经营系统
1、绩效管理与企业战略实现
2、企业战略与平衡计分卡
² 平衡计分卡模型解读
² 平衡计分卡目标分解的方法
² 平衡计分卡使用时的注意事项
【应用工具】平衡计分卡、企业战略地图
【案例分析】某企业战略地图与平衡计分卡实例分析
【小组讨论】以下情况该如何进行考核？
【实战演练】某小微企业战略地图绘制
第二单元 战略绩效管理实施的方法
一、战略性KPI体系的建立
1、经营目标分解与绩效落地
2、KPI分解的常用方法
² 价值树分解法
² 流程关键节点法
² 关键结果领域法
² 贡献路径图法
【应用工具】素质词典与KPI指标库
【小组讨论】绩效管理为什么要抓KPI？
【案例分析】某企业关键岗位KPI分解实例
【实战演练】行政职能类岗位KPI的梳理与分解
二、KPI指标分类与定义
1、KPI分类与定义的目的
2、KPI定义的内容与方法
3、指标责任与考核周期的界定
【案例分析】人员流失率、采购降价率的定义
【实战演练】考核周期的确定、指标来源区分
三、任务型指标量化的方法与技巧
1、任务型指标量化考核的方法
2、职能部门考核难点分析及解决对策
【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法
【案例分析】某公司的能力态度考核量表
【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人？高管如何考核？职能部门与研发部门该如何考核？如何平衡部门之间考核的差距？如何避免轮流做庄现象？
四、KPI目标值与权重的设置
1、KPI目标值确定的方法
² 标杆基准法
² 历史比较法
² 绩效差距法
² 目标推算法
² 联合确定基数法
2、指标权重设计的两种常用方法
【小组讨论】数据不准如何设定KPI目标值？
【实战演练】某岗位KPI目标值与权重的设计
五、KPI评分的方法
1、常见的KPI评分方法
² 层差法
² 比率法
² 底限基准法
² 减分法
² 非此即彼法
² 说明法
2、特殊情况的KPI评分
【案例分析】某副总的考核指标？各种KPI计分实例分析、某关键岗位的否决指标与奖励指标设置
【小组讨论】这三名项目工程师该如何进行考核？
【实战演练】岗位KPI评分方法与评分标准设计
第三单元 战略绩效管理推行的要点
一、正确评价让考核反映真相
1、绩效结果评价的方法
2、绩效评估系统设计与纠偏
3、主要绩效与基础绩效的平衡
【应用工具】排序法、强制分布法、主基二元考核法
【案例分析】HW的末位淘汰、GE如今为何放弃活力曲线？
【小组讨论】如何避免考核者的主观误差？如何解决考核结果的趋中现象？
二、有效激励推动员工绩效提升
1、有效激励对员工绩效的影响
2、常见的绩效激励方法
【案例分析】MD的事业部总经理考核与职位升降
【小组讨论】A公司的绩效考核为什么推行无力？
【实战演练】利润分享计划与绩效奖金设计
三、科学辅导促进员工绩效改进
1、绩效面谈的难点分析及解决对策
2、绩效计划面谈辅导的方法与技巧
3、绩效结果面谈辅导的方法与技巧
【应用工具】绩效沟通GROW模型、三明治面谈法
【案例分析】某经理与下属的绩效计划面谈、员工绩效申诉的处理
【小组讨论】如何让员工接受挑战性指标？如何促进员工提升指标的实施力？
【实战演练】绩效面谈提纲拟定
四、变革创新推动绩效管理效率提升
1、理念变革推动绩效管理正确实施
² 投资理念
² 分工协作理念
² 务实与创新理念
2、方法创新推动绩效管理高效实施
【实用工具】球队理论与包产到户理论
【案例分析】某国企的积分制绩效管理、阿里的价值观考核、某公司绩效工资与奖金设置的争议
【小组讨论】小米的去KPI的本质是什么？如何消除360度评估的误差？
【实战演练】某行政岗位的量化积分设计
