**次 绩效管理概论
**单元：引言
l 管理中的三大问题
有目标没结果
有考核没绩效
有沟通没行为
l 企业三级管理的本质与核心
l 目标落地与绩效达成
l 小组讨论：影响绩效达成的关键要素
l 为什么我们需要绩效？
案例讨论：绩效对管理者的好处
案例讨论：绩效对员工的好处
案例讨论：绩效对公司的好处
l 绩效管理的起源与发展历程
第二单元：什么是绩效管理
l 绩效管理是什么？
l 绩效管理不是什么？
l 绩效管理的本质
l 小组讨论：为什么会对绩效管理产生误解
l 绩效管理与绩效考核
l 绩效管理的四大流程
绩效计划
绩效辅导
绩效评估
绩效结果应用
第三单元：谁来负责考核
l 案例讨论：绩效考核是谁的事？
l 管理者与员工是绩效管理的主体
l 绩效管理人人有责
企业高管的绩效管理职责
直线经理的绩效管理职责
人力资源部的绩效管理职责
员工的绩效管理职责
第四单元：绩效考核的基本方法
l 小组讨论：考核目标是态度？行为？能力？结果？
l 案例分析：BSC平衡记分卡
l 案例分析：KPI关键业绩指标
l 案例分析：KPA关键业绩行为
l 案例分析：360度考评
l 案例分析：OKR目标与关键结果考核
l 小组讨论：绩效考核方法和优劣比较
l 绩效考核的副作用与解决对策
第五单元：BSC平衡记分卡实操
l 平衡记分卡体系的结构：
战略地图
计分卡
l 描述战略---绘制战略地图
战略地图如何帮助企业创造价值
战略地图绘制工具介绍
绘制战略地图的六个步骤
现场演练：绘制某项战略的战略地图
l 衡量战略---设计记分卡
设计平衡记分卡指标体系
案例研讨：某企业的平衡记分卡设计
现场演练：平衡记分卡设计
分解平衡记分卡指标体系
案例研讨：某企业的平衡记分卡分解
现场演练：平衡记分卡指标分解
确定平衡记分卡评价标准
案例研讨：某企业的平衡记分卡指标评价标准
现场演练：平衡记分卡指标评价标准设计
制定平衡记分卡的行动方案
案例研讨：某企业的平衡记分卡行动方案
现场演练：战略行动方案制定
l 管理战略---平衡记分卡的运作
平衡记分卡的监控、反馈和调整
案例研讨：财务方面指标管理
案例研讨：客户方面指标管理
案例研讨：内部运营指标管理
案例研讨：学习和成长指标管理
l 平衡记分卡的推行
分享战略
案例研讨：沟通与教育计划
案例研讨：内部宣传要点
第六五单元:课程回顾与答疑
第二次 绩效指标提取
**单元：BSC如何分解到部门KPI
l 如何分解KPI？
l 上一级指标与下级指标的关系
l 部门级KPI指标分解
部门级KPI指标的提取原则
部门级KPI案例分析与练习
l 岗位级KPI指标分解
部门级KPI的分解而来
岗位职责提取
胜任力模型的要求
岗位级KPI案例分析与练习
l 指标的责任人
l 指标的数据来源
l 指标分解中的注意问题
l 案例分析与练习
第二单元：KPI指标词典的编制
l 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？
l 为什么需要定义KPI？
l 怎样定义KPI?
l 编制KPI词典需要注意哪些内容
l KPI定义的案例分析与练习
第三单元：KPI的计分方式
l 找到了衡量指标就可以了嘛？
l 如何确定目标？
l 超过了目标应该计多少分？
l 没有达到目标应该得多少分？
l 设定目标的痛苦
l 设定目标的原则
五个清晰的目标
基本目标与挑战目标
SMART原则
从SMART到SAIL
l 基于目标的KPI的计分方法
l 案例分析与练习
第四单元：绩效管理权重与周期管理
l 什么是权重？权重就是指挥棒
l 权重设计的原则
l 权重设计的案例与练习
l 月考考核什么？
l 年考核考什么？
l 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？
l 业务类型与职能部门的考核周期
长周期与短周期
不同层次与职能部门的周期；
第五单元：行为指标考核法（KPA）指标提取
l 基于重点和阶段性工作的考核办法
l KPA的四个来源
l 案例分析与练习
l KPA指标的表现形式
目标结果
关键步骤
l KPA指标案例分析与练习
l KPA的注意事项
第六单元：目标与关键结果考核法（OKR）
l 从google看OKR发展历程
l 什么是OKR
l 案例分析：OKR与KPI有何区别
l 案例分析：OKR变被动为主动
l OKR标准流程
l 案例研讨：OKR的基本规则
l OKR的周期设计
l 案例分析：OKR实施的关键点
l 员工会议落实目标
l 一对一沟通落实关键结果
l OKR的定期回顾
l OKR实施前提
l 案例研讨：OKR与企业文化体系
第三次 绩效面谈与绩效结果应用
**单元：什么是绩效面谈
l 小组讨论：为什么有人不喜欢绩效？
l 小组讨论：绩效考核的目的是什么？
l 绩效考核的目的与本质
l 绩效面谈的作用与本质
l 绩效面谈的基本流程
第二单元：面谈前要准备什么？
l 时间准备
什么时间谈？
要谈多久？
l 地点准备
正式面谈的地点选择
非正式面谈的地点选择
l 资料准备
案例分析：绩效得分是如何产生的？
绩效面谈的资料清单
l 策略准备
案例分析：企业提供实际案例
现场演练：面谈策略制定
第三单元：如何开始面谈？
l 营造氛围的四种方法
l 先通情，后达理
l 面谈座位的安排
第四单元：谈什么内容？
l 告知成绩 自我评价
如何告知成绩
员工自我评价时管理者的注意事项
l 给予赏识 肯定激励
赏识四要素
表扬行为还是表扬人？
如何进行正确的表扬？
l 直面问题 改善不足
建设性的沟通与直面问题
如何与不同阶段的员工进行面谈
（1） 高绩效低态度型员工的改善方法
（2） 低绩效低态度型员工的改善方法
（3） 低绩效高态度型员工的改善方法
（4） 高绩效高态度型员工的改善方法
l 绩效改进的基本方法
目标改进
案例分析：不被认同的绩效指标
目标实现的核心五步骤
绩效目标的制定流程
意愿改进
案例分析：检测组长的意愿变化
行为改进
下属行为与OJT
知识管理与行为改进
思维改进
思维方式与问题决策
案例分析：突破原有思维束缚改善计划的制定方法
l 设定目标 行为驱动
目标达成的五个关键要素
行为驱动的四大要素
l 绩效面谈与改进的案例与练习
第五单元：绩效结果应用
l 绩效结果在胜任力模型方面的应用
l 绩效结果在人力资源规划方面的应用
l 绩效结果在招聘选拔方面的应用
l 绩效结果在薪酬调整方面的应用
l 绩效结果在培养与发展方面的应用
l 绩效结果在职务调整方面的应用
l 绩效结果应用的案例与练习
第六单元：课程回顾与答疑
