创造绩效是企业组织生存的根本，是企业存在的价值所在，企业组织没有绩效没有生存权，有企业组织就一定有绩效的诉求，因此企业管理的根本就是对绩效的管理，但是在绩效管理面前很多企业老板和职业经理人却面临着巨大的困惑： 公司战略如何转化为经营目标？目标如何有效分解和落实到各岗位形成考核指标？ 绩效指标的目标值如何设置才公平合理？让员工感到既有挑战性又有积极性？ 团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进？如何区分绩效责任避免考核扯皮？ 任务类指标如何有效进行量化？如何避免或减少考核者的评估误差？ 影响绩效的因素多且复杂，用什么方法才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？ 绩效结果如何运用才能充分激发员工活力？如何通过绩效沟通有效帮助员工进行改善绩效？ …… 如何才能解决企业绩效管理的难题？有无简便易行的办法？答案是肯定的！那就是推行以目标为导向，以指标为核心，以考核为重点的绩效管理。通过BSC（平衡计分卡）的方式将企业战略有效分解为企业各级经营目标，抓取影响目标实现的KPI（关键业绩指标），以绩效考核为推力，以绩效辅导为拉力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，实现企业经营目标。

1、从企业经营的角度帮助学员理解厘清企业战略、经营目标、考核指标的内在关系，树立目标导向的绩效管理的思想，清晰企业经营者与管理者的角色定位，掌握目标绩效管理体系的建立方法； 2、帮助学员正确认识BSC+KPI绩效管理的思路，掌握BSC法的应用要点，能够用BSC进行企业战略分解与经营目标建立，实现企业经营压力的层层传递； 3、帮助学员懂得绩效管理体系的设计，掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法，懂得结果型项目考核的方法，实现评价标准的透明、合理，让考核顺利落地，解决不同类型部门考核的难题； 4、帮助

**单元 基础篇——绩效管理与企业经营

一、绩效管理何去何从？

1、为什么要进行绩效管理？

2、绩效管理的困惑与思考

² 企业到底需不需要绩效考核？

² 如何评价绩效才科学合理？

² 绩效是否需要自上而下考核到每一个人？

3、绩效管理从正确的理念开始

² 投资理念

² 分工协作理念

² 务实与创新理念

【实用工具】球队理论与包产到户理论

【案例分析】某公司绩效工资与奖金设置的争议、阿里巴巴的绩效考核、绩效主义害了索尼成就了三星

【小组讨论】绩效管理的动力是什么？小米的去KPI的本质是什么？如何学习标杆企业的绩效管理？

二、绩效管理与企业经营

1、绩效管理与企业战略实现

2、企业战略与平衡计分卡

3、平衡计分卡分解的方法

4、平衡计分卡使用的注意事项

【应用工具】平衡计分卡与企业战略地图

【案例分析】企业目标制定的常见误区、从某饮料品牌的兴衰看目标绩效管理

【小组讨论】目标、指标、任务的关系？为什么要用平衡计分卡？

【实战演练】企业战略地图绘制

第二单元 设计篇——绩效指标体系设计与构建

一、经营目标分解与KPI体系的建立

1、经营目标分解与落地

2、KPI分解的常用方法

² 战略分解法

² 财务分解法

² 流程关键节点法

² 任务与职责分解法

【应用工具】素质词典与KPI指标库

【小组讨论】绩效管理为什么要抓KPI？

【案例分析】某企业关键岗位KPI分解实例

【实战演练】行政职能类岗位KPI的梳理与分解

二、KPI指标分类与定义

1、KPI分类与定义的目的

2、KPI定义的内容与方法

3、指标责任与考核周期的界定

【案例分析】人员流失率、采购降价率的定义

【实战演练】考核周期的确定、指标来源区分

三、任务型指标量化的方法与技巧

1、职能部门工作与绩效的特点

2、任务型指标量化的方法

3、职能部门考核难点分析及解决对策

【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法

【案例分析】某公司的能力态度考核量表

【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人？

四、KPI目标值与权重的设置

1、目标难度级别的设置技巧

2、KPI目标值确定的方法

² 标杆基准法

² 历史比较法

² 绩效差距法

² 目标推算法

3、指标权重设计的两种常用方法

【小组讨论】数据不准如何设定KPI目标值？

【实战演练】某岗位KPI目标值与权重的设计

五、KPI考核评分的方法

1、评分不当造成的考核冲突

2、常见的绩效评分方法

² 层差法

² 比率法

² 底限基准法

² 减分法

² 非此即彼法

² 说明法

3、特殊情况的绩效评分

【案例分析】某副总的考核指标？各种KPI计分实例分析、某关键岗位的否决指标与奖励指标设置

【小组讨论】这三名项目工程师该如何进行考核？

【实战演练】岗位KPI评分方法与评分标准设计

第三单元 推行篇——绩效管理推行与辅导

一、以考核为中心的绩效管理推行

1、绩效考核推行效果不佳的原因分析

2、绩效管理的组织建设与系统保障

3、绩效考核模式的选择

【案例分析】绩效考核推行的常见错误、某公司的绩效考核推行组织、绩效申诉的处理

【小组讨论】W公司的绩效考核为什么难以推行？高管如何考核？职能部门与研发部门该如何考核？

二、绩效评价的实施

1、绩效结果评价的常用方法

2、主要绩效与基础绩效的评价

【应用工具】排序法、强制分布法、主基二元考核法

【案例分析】HW的末位淘汰、GE活力曲线的生命轨迹

【小组讨论】如何考核才合理？如何实现主要绩效与基础绩效的均衡？

三、绩效考核结果的运用

1、绩效结果运用与员工活力

2、绩效工资与绩效奖金

3、收益分享计划与利润分享计划

4、岗位轮换与职位异动

【案例分析】MD的事业部总经理考核与职位升降

【小组讨论】A公司的绩效考核为什么推行无力？

【实战演练】利润分享计划与绩效奖金设计

四、绩效面谈与辅导技巧

1、绩效面谈的难点分析及解决对策

2、绩效计划面谈辅导的方法与技巧

3、绩效结果面谈辅导的方法与技巧

【应用工具】绩效沟通GROW模型、三明治面谈法

【案例分析】某经理与下属的绩效计划面谈、员工绩效申诉的处理

【小组讨论】该绩效通知邮件存在哪些不足？

【实战演练】绩效面谈提纲拟定