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蒋昕炜

项目团队的沟通技巧与冲突管理

蒋昕炜 /

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课程目标

—培养职业场合的人际沟通技能,建立专业的沟通习惯   —以正确的思路及体系化的机制,处理项目运作中的各种常见处突,使冲突对项目目标变得可控、有益   —建立良好的团队技能及团队行为模式

课程大纲

课程大纲:

  **天: 项目领导力与职业场合中的人际沟通理论

  **部分: 项目中的领导力
  项目经理从来都不是“老板”,而是能够为项目团队带来热情与动力的“Leader”,他们是指导者与激励者,将项目向正确的方向上推动。
  案例1: **一个典型案例,讨论项目经理所面临的各种问题与挑战,以及一个项目领导者所需要具备的领导能力与特质
  •项目环境下的领导力构成
  •项目环境下领导力的主要挑战
  •项目经理的角色与必须的领导特质
  第二部分: 项目中的人际技能(MBTI)
  人与人之间的沟通是复杂的,人有些特质是无法改变的,沟通的基础是尊重这种差异,并且欣赏每一种特质所带来的积极作用,学会用因人而异的方式进行沟通,而MBTI理论是自我了解与了解他人的有效工具
  •一个典型的情景 ―― “案例2”的讨论
  案例2 是一个有关团队内部人事安排的典型场景,对案例2的讨论旨在明确对所有“分歧”、“冲突”的思考要点,即人与人是不同的,沟通的基础在于对对方的了解,而 不是自己的主观感受
  •MBTI理论的起源与应用
  •自测与问卷评测,以及培训学员的重新分组
  为便于后续的讨论,这里学员会进行一个简单的测试,并根据测试结果重新进行分组,后面的讨论将在小组间进行
  •8个重要的MBTI指标对沟通的影响
  (1)内向与外向二分法与工作动力
  (2)实感与直觉二分法与认知分歧
  (3)思考与情感二分法与决策导致的矛盾
  (4)判断与认知二分法与工作的计划性
  •建设性地运用类型差异,指导团队的建设与沟通
  •角色游戏: 关于案例2的角色扮演练习
  这一环节分为两个部分
  (1) 针对案例2的分组讨论,以及形成相应的建议文档
  (2) 根据讨论的结果,在小组之间进行相互的角色扮演练习,并由对方小组给出其方案是否可行的建议

  第二天: 项目团队、干系人与冲突解决机制
  第三部分: 构建项目团队与团队行为模式分析
  好的员工未必能构成一个高效的团队,人、团队、组织具有复杂的多样性,只有当尊重这一点,并且能够正确地引导、利用这些多样性时,团队才能达成我们所期望的高绩效
  •案例3的相关讨论
  案例3 是一个有关工作分工与超时工作导致矛盾的常见场景,**几组典型的情景对话阐明不同的团队行为模式的特征,及其对团队的影响
  •项目团队与团队多样性
  •人在团队中典型的行为模式、及其主要特征
  •如何对团队进行观察?
  • “面向自我”行为模式的产生及“情绪”问题的讨论
  •项目团队必须要解决的问题
  •团队练习: 克服团队绩效障碍
  将导致团队绩效障碍的11种问题分配到每个小组,由每个小组制定相关的团队策略,在所有小组间进行讨论
  •项目团队建设的Tuckman 模型
  •关于如何处理“情绪”问题的进一步讨论
  •合理引导团队中的文化差异
  •团队练习: 针对文化差异与虚拟团队的奖励策略的制定
  第四部分: 项目干系人管理机制
  人在本质上是有政治倾向的,**方法论对人加以分析不是我们习惯的做法,但对于复杂的项目(项目环境),这一机制可以有效地识别项目中的干系人风险,理顺与关键干系人的沟通机制,从而为项目创造良好的内外部环境
  •干系人的识别与界定
  •区分干系人(Stakeholders)与影响者(Influencer)
  •干系人与项目的关联度分析
  •干系人对项目的态度与行为模式分析
  •与干系人的沟通机制
  •与不同项目干系人的差异化沟通模式
  •谨慎处理与项目中“对手”的关系
  第五部分: 项目中的沟通管理计划
  良好的项目沟通需要正确的机制、方法与手段,并且需要体现在项目的计划当中
  •沟通是需要计划的
  •项目需求分析中的“沟通需求”
  •项目经理在沟通管理中的职责
  •沟通的级别、方法与形式
  第六部分: 项目中的冲突管理与一致性管理
  很多时候冲突中并不存在正确与错误,而是对“差异”的了解与尊重。以正确的心态面对冲突可以使你获得更高、更宽的视野,并对项目有更为全面、深入的了解。
  •处理团队中冲突的六种策略与五种手段
  •冲突中的“优势”与“劣势”
  •SDI的基本概念与测试
  •如何了解你的SDI特性
  •冲突的三个阶段及SDI特性的表现
  •控制你的“优势”,使其成为有益的工具
  •很多时候冲突是有“价值”的
  •团队练习: 4个冲突场景的案例讨论
  针对4个项目案例进行讨论,并分别回答问题,寻求正确的处理冲突的方法与策略
  •对团队中一致意见的管理
  案例4: 关于“艾比利尼悖论”的故事(视频)
  **观看艾比利尼悖论的故事视频,了解“艾比利尼悖论”的产生及对管理、沟通的影响
  o什么是“艾比利尼悖论”
  o“艾比利尼悖论”的产生及对团队的影响
  o在沟通中对于“一致意见”的管理

  第三天:决策机制、谈判技巧与沟通法则
  第七部分: 项目中的决策机制与流程 (MBTI Z Model)
  项目中面所临的各种情况往往是纷繁复杂的,有机会也会有陷阱,而正确的决策对项目成败将起到决定性作用
  •关于“决策”的方方面面
  •MBTI理论中的决策/问题解决模型(Z Model)
  •团队练习: 不同的MBTI特质与项目决策
  每个小组**阅读4个典型案例,讨论不同特质的人在决策倾中的倾向与作用,并分析其可能的优点与缺陷
  •不同特质的人在决策中的优势与可能的缺陷
  •团队决策的五种模式
  •常见的影响团队决策有效性的障碍
  •团队练习: 一个典型的团队决策流程的案例,每个小组根据案例材料作出一致的决定,并对决策过程作出归纳总结
  第八部分: 项目中的协商与谈判技巧(机制)
  •沟通中的价值环理论
  项目中困难的不是独自完成工作,而是协调各方力量共同完成项目工作,这当中需要一个有效的协商与谈判机制,合理运用职位权力、个人影响力,**有效协商大限度地达成一致
  对案例5的讨论
  案例5重点讨论一个双方协商以达成共识的场景,**对传统“讨价还价”模式的分析,引出沟通种7个重要的基本点,也就是价值环讨论模式
  价值环的讨论模式方法论
  o“关系”与“问题”的讨论
  o沟通基础的确认与建立
  o“利益”与“立场”的差别
  o如何探讨“共赢”的方案?
  o对共同标准的理解
  o“其它选择”与威胁
  o对“承诺”的管理
  •有效沟通的五步流程
  (1)准备:沟通的预备过程
  (2)预热: 建立良好的沟通气氛
  (3)探索:主动地聆听技巧
  (4)探讨:合理运用各种能力寻求双赢的方案
  (5)收尾:共识与协议
  •案例讨论: 合理运用个人影响力(Personal Power)
  •有效沟通的几个要点
  •团队角色扮演练习: 项目中协商的准备与谈判过程
  o阅读相关材料,完成沟通前的准备工作
  o在小组间进行5-10分钟的谈判
  o团队讨论
  第九部分: 职场中的几个重要的沟通法则
  我们必须清楚地了解,沟通是需要技巧的,而职场沟通中存在一些基本的法则,可以使我们的沟通工作更加有效,从而规避一些常见的沟通障碍
  •沟通准则1:避免成见(推理阶梯理论应用1)
  o误解与“成见”的产生
  o由“激怒” 到“接受”
  o“思维阶梯”理论与思维定式的分析
  关于“案例6”的讨论:
  案例6是一个在日常会议、讨论中经常碰到的冲突场景,这一讨论的目的在于认识“思维阶梯”现象对于我们的影响,以及“成见”、“定式”的产生过程,进而了解如何在意见分歧时保持良好的沟通
  •沟通准则2:自下而上、双向讨论(推理阶梯理论应用2)
  关于案例7的讨论
  案例7是一个典型的项目场景,**对该案例的讨论,探讨如何进行从下而上的,双向的讨论,以及这当中经常遇到的各种问题
  o讨论应从基本的“数据”与“推理过程”开始
  o“阐述”与“询问”是同等重要的
  •沟通准则3:先情绪、后问题
  关于案例8的讨论
  案例8是一个由情绪问题导致沟通障碍的典型项目场景,**该案例讨论,分析情绪问题对项目及沟通工作的影响,以及解决该问题的几个基本原则
  o“情绪”问题所导致的沟通障碍
  o“情绪”问题的产生与影响
  o“情绪”问题与其原始问题直接的独立性
  o先“情绪”,后“问题”的管理原则
  o将问题表面化
  •沟通准则4:决策权问题应优先解决(I-C-N方法论)
  关于案例9的讨论
  案例9是一个由项目中决策权问题导致冲突的典型场景,**该案例的讨论引出一个重要的沟通原则,决策权问题的讨论应先于问题的讨论
  o我们经常忽略的问题:应该由谁来做决定
  o如何做到:需要的是建议,而不是决定
  o有效平衡各方的意见
  o在探讨问题前首先解决“决策权”问题
  第十部分:项目各阶段、领域的沟通要点与策略
  项目经理在项目的各个阶段、领域都需要发挥重要的作用,但在不同阶段的工作重点是不同的,需要不同的领导能力与沟通技巧
  •项目需求阶段的工作重点与沟通策略
  •项目规划阶段项目经理的主要工作与沟通策略
  •执行阶段项目经理的“节奏感”与沟通技巧
  •收尾阶段项目经理的工作重点与策略
  •下包商管理过程中的基本沟通策略与常见问题
  •风险控制过程中项目经理的作用与沟通要点
  •基于有效沟通的变更管理控制流程
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