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郭翌

《问题分析与解决》 郭翌老师

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课程目标

一、提升整个组织的学习气氛、充分发挥组织每一个成员的创造性思维能力,建立一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 二、让学员了解四个主要的系统思考方法:整体法、结构法、要素法和功能法,培养学员的全局思维能力。 三、深入学习系统循环图和系统循环图组成的十个基础模型,并具备相应的动手实操能力; 四、本课程为国内首创将系统循环图作为工具并加以运用,通过系统基模分类和学习,能够做到切切实实解决企业中的问题,构建真正行之有效的“学习型组织”。

课程大纲

**章  系统思考概述

1、关于优势的再定义:亚当·斯密VS大卫·李嘉图

绝对优势:从绝对领先的方面入手

比较优势:从劣势较小的方面突破

2、系统思考:见树,又见森林

3、用整体的观点来观察和思考

整体>所有部分之和

成就整体才能成就你

4、系统思考与一般思维的区别

组成整体的各元素之间存在着复杂的联系和微妙的平衡,而不仅仅是简单的因果关系。

关键的问题、问题的关键、关键的关联

短视:只看得到眼前的、近期的利益。常发生无视整体利益,终丧失自己利益的事情。

竖井:片面的看待问题。把自己局限在小圈子里寻找解决办法,往往无法真正的解决问题。

5、南宋临安小吃摊的故事

关键的问题、问题的关键、关键的关联。

6、系统思考在企业管理中的价值

稳健源于成熟,竞争力、成熟源于对整体结构及发展规律的深度认知。


第二章  系统思考方法

1、整体法:在分析和处理问题的过程中,始终从整体来考虑,把整体放在**位,而不让任何部分的东西凌驾于整体之上。

2、结构法:注意系统内部的结构性。系统由各部分组成,部分与部分之间组合是否合理,对系统有很大影响。

3、要素法:要素在系统各因素中往往占据重要地位,支配或影响着其它因素,要使整个系统正常运转并发挥好的作用或处于佳状态,必须对要素考察周全,充分发挥要素的作用。

4、功能法:为了使一个系统呈现出佳态势,从大局出发来调整或是改变系统内部各部分的功能与作用。


第三章  系统循环图

1、循环图构成:变量、连接

变量可分成两类:存量和流量;任何一个存量都有至少一个输入流量和一个输出流量。

连接是指变量之间的内在联系;有且只有两各连接:同向( )、反向(-)连接;时间滞延是连接的一种属性,指变量间的相互作用在时间 上有一定延迟。

2、循环图类型:增强型、调节型

增强型回路特征:回路中有0个或偶数个“-”,就是增强回路;整个系统功能表现为指数增长或指数衰退;意义:指导系统增长或消除系统弊端。

调节性回路特征:回路中有奇数个"-",是调节回路;整个系统功能表现为上升或下降越来越慢,终向某一目标靠近;意义:研究或消除阻力或限制因素干预或解决问题平衡或实现目标。

3、从五个维度对系统边界进行定义

相关性程度、征询意见、混乱繁复需反思、使用悬摆、你的兴趣。

4、推动成长型基模

“关键转折点”预警信号:怎么推了半天,没有什么效果?

“成长上限”预警信号:(前期)没什么好担心的,我们正在快速成长;(中期)有存在一些问题,但我们能够应对;(后期)我们努力地跑,但好像一直在原地踏步,我们越用力,遇到的阻力越大。

“富者愈富”预警信号:一山不容二虎、一个越来越好,一个越来越差。

“共同悲剧”预警信号:过去大家都很富足,现在形势不好了,我必须更加努力,才能获得一些收益。

“成长与投资不足” 预警信号:我们过去快速成长,但现在心有余而力不足。我们过去一直是好的,但现在要储备资源而不是过度投资。

5、解决问题型基模

“延迟反应”预警信号:我认为我们能处于平衡状态,但后来发现行动过了头。

“饮鸩止渴”预警信号:以前这样做一直有效。为什么现在不灵了?

“舍本逐末”预警信号:(前期)这方案一直有效;(中期)好像有问题,但还能应付;(后期)越努力解决问题,好像问题越严重。

“目标侵蚀”预警信号:标准稍微降低一点点,没什么大问题,等事情过去以后再把标准提上来。

“恶性竞争”预警信号:对方如果慢下来,我们就能停止这无谓的争斗去做更有意义的事情,我们只是应战,对方却步步紧逼。


第四章  复杂问题处理

1、复杂性分析:元素众多、重点要素难以把握、元素之间的关联

2、复杂问题破解:重点元素筛选、理清关键、找到突破点

3、案例:一个夹缝中的管理者

王小明新晋升为某班班长,针对班组安全生产较差的现状,提出了近期主抓安全管理的班组工作规划。但实践效果很差。老徐是班内的老员工,老资历:这不是做秀吗?他懂什么安全管理?我们抓安全生产的时候,他还不知道在那里。小马是班内的业务骨干:这么重的工作任务!哪还有时间整这些东西?小张是新人,态度很好 意愿很高,但技能和实际操作能力很差。在工作中常留下安全隐患,也不知道如何去改善,甚至害怕面对这一问题。王班长该怎么办?

3、案例:富者愈富还是共同悲剧?

李明原来是某分公司市场部经理,工作能力较强,后来他被总公司领导调派到另一分公司担任市场部经理。李明到任后发现,原来市场部有张、刘两位副经理都资历深厚,且有一定的群众基础,并且他们两都想扶正。领导觉得提升哪一个,另一个都不好做工作,于是决定都不提拔,空降李明来担任经理。现在张、刘两位副经理不仅不支持李明的工作,反而对他还有抵触情绪。李明该如何化解这个局面?

4、案例:都是支票惹的祸?

5、案例:局长大人驾临

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