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高杰

《KPI绩效考核体系设计》

高杰 / 高级人力资源管理师

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课程目标

认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理 学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区

课程大纲

一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 

n 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断? 

n 短期考核还是长期考核? 

n 短期利益还是长期利益? 

n 关键业绩还是非关键业绩? 

n 绩效管理如何与战略接口? 

n KPI成绩与奖金挂钩的问题? 

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响; 

n 传统文化对绩效管理的影响 

n 为什么没有人愿意做A? 

n 为什么推行绩效管理这么困难? 

3、管理基础对推行KPI的影响 二、绩效管理的方式方法 

(1)模糊感觉判断法; 

(2)360°评估; 

(3)强制分布法; 

要不要排名? 

谁和谁排名? 

怎么排名? 

(4)关键业绩指标考核; 

二、KPI操作中的几个基本问题 

1、什么是目标与指标 

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 

n 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题; 

n 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 

n 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 

3、在公司建立KPI体系的思路; 

三、平衡计分卡 

1、什么是平衡计分卡; 

2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图; 

3、平衡计算分卡落实的三种方式; 

四、如何分解KPI 

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢? 如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢? 

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 

2、分解指标的2种基本方法 

3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式 

4、按照驱动因素分解的四种方法 

按照指标的结构分解法; 

OAM分解法; 

贡献路径图法; 

流程关键控制点法; 

5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 

五、指标词典的编制 

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI? 

1、为什么需要定义KPI 

2、财务指标定义时,需要注意的问题; 

3、非财务指标,定义时需要注意的问题; 

4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

六、任务指标如何定义 

职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义? 

1、职能部门工作的特点; 

2、什么是任务指标; 

3、难度不同的任务考核; 

4、工作量不均衡如何处理? 

5、谁来制定任务? 

6、临时任务多如何处理? 

7、任务指标的定义模式; 

七、目标值的确定 

找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分? 

1、设定目标的痛苦; 

2、目标订不准怎么办? 

3.没有历史数据怎么办? 

4、竞争,资源,能力对目标的影响; 

5、如何让下属主动把目标定的合适——联合基法 

6、长周期的目标如何分解到短周期;

八、KPI的计分方式 

1、比率法; 

2、层差法; 

3、说明法;

 九、权重的设计 

1、什么是指标的组合方式; 

2、组合方式的种类; 

3、设置权重的步骤与注意问题;

 十、主基二元考核法 

关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题? 

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢? 

1、KPI所无法解决的问题; 

2、主要绩效与基础绩效的关系; 

3、如何在实践中运用主基二元考核法;

 十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策; 

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢? 

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责; 

2、推行绩效管理需要解决观念问题; 

3、推行需要解决制度与技巧问题 

4、推行需要解决心态问题; 

十二、绩效沟通 

1、计划阶段的绩效沟通 

2、辅导阶段 

3、考核阶段的绩效沟通 

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进; 

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