1、使管理者认知平衡计分卡的战略作用； 2、使管理者掌握平衡计分卡的战略工具与方法； 3、使管理者掌握战略性绩效衡量管理体系的意义与作用； 4、使管理者掌握绩效考核与绩效辅导的工具与方法，从而科学的评价组织与员工业绩，推动企业发展； 5、掌握如何应用KPI与平衡计分卡,建立与分解目标体系；提高全员的责任感，并构建基于责任与激励的组织文化； 6、使管理者了解绩效管理推进中的问题,从而确保绩效管理能支持战略目标的实现。

**部分、企业绩效管理中常见的问题与战略性意义

一、为什么需要绩效管理

1、企业常见的问题

2、员工工作动机与行为与组织效率

二、组织业绩与员工承诺

三、绩效考核的几大核心问题

1、绩效管理与战略实施相脱节

2、绩效管理仅仅作为对员工绩效不佳的惩罚工具

3、绩效管理的核心目的不明确

4、企业对绩效管理的认知度不够

5、部门本位主义、个人主义现象影响企业目标

6、没有清晰明确的战略重点与考核重点

7、企业内部与企业外部环境的矛盾

8、长期目标与短期目标的矛盾

9、有利益诱导，却没有激励作用

四、为什么绩效考核达不到预期目的

五、绩效管理与企业价值链的关系

六、绩效管理在人力资源管理中的作用

七、绩效管理的核心目的

杰克.威尔奇 的活力曲线

八、绩效管理与组织运营

九、绩效管理对结果与过程的关注

十、什么是绩效管理系统

案例分析讨论:时间15分钟

第二部分、基于BSC的战略绩效管理体系的建立

一、战略性绩效管理体系关注的问题

二、战略执行中常见的问题

三、平衡记分卡的原理方法

四、平衡记分卡的四个维度

五、目标—指标—指标值—行动方案

六、平衡记分卡的战略作用

七、平衡记分卡的基本流程

八、平衡记分卡与战略地图

1、战略地图的方法

2、战略地图的流程

案例：银行的战略地图

案例：房地产企业的战略地图

案例：工业企业的战略地图

九、平衡记分卡对组织的支持作用

案例分析：横向不一致的企业案例

案例分析：纵向不一致的企业案例

第三部分：如何选择关键目标与指标KPI

一、建立KPIs的目的

战略导向的KPI与一般绩效管理体系的区别

二、KPI体系的特点

案例： 某国有银行的KPI体系

该银行的平衡记分卡与KPI

三、关键成功因素与KPI

四、KPI的数量分布与比例

五、如何选择关键目标KPI

1、成功关键因素法

案例：某多元化集团

2、策略目标分解法

案例：某投资企业集团

3、平衡积分卡

4、标杆基准法

案例：某工业企业

六、指标的定义与描述

七、目标与指标的SMART原则

八、部门目标的设置

案例：某企业技术部门目标的设计

第四部分：个人目标指标体系的设计

一、个人目标与指标的输出

案例：个人目标指标的构成

二、行为性考核指标的应用

1、能力行为性指标

2、特征行为性指标

3、素质词典-18种通用素质模型

案例：高层的指标体系

案例：中层的指标体系

案例：基层的指标体系

案例：技能独立性员工的指标体系

案例：事务性员工的指标体系

三、工作计划目标指标的设定

1、工作目标设计的原则

案例：动态考核体系

2、工作目标设计的技能要求

3、工作目标设计的步骤

4、工作目标设计的范例

演练：请给一位中层经理设计工作目标

第五部分、绩效的考核与评价

1. 绩效考核的效标的分类

2. 行为导向主观考评方法

   1、结构式叙述法及案例

   2、强制分配法及案例

   3、选择排列法及案例

   4、成对比较法及案例

   5、排列法及案例

      三、行为导向的客观考评方法

      1、关键事件法及案例

      2、强迫分布法及案例

      3、行为观察法及案例

      4、加强选择量表法及案例

      5、行为定位法及案例

   四、综合性考评方法

      1、图解式评价量表法及案例

      2、图尺度评价及案例

      3、360度考评法及案例

   五、定量指标标准与权重设计

   六、定性指标标准设计要点

   七、绩效反馈与绩效面谈

   八、绩效辅导与沟通

      1、绩效面谈计划

      2、绩效面谈表

      3、绩效面谈注意事项

      4、明确被绩效辅导者的行动方案

      演练：绩效面谈技巧练习

    九、绩效改善目标的控制

    十、绩效考评中应注意的几种问题

      1、分布误差

      2、晕轮效应

      3、个人偏见

      4、优先效应

      5、近期效应

      6、自我中心效应

      7、后继效应

      总结与提问时间：10分钟