绩效考核与薪酬体系设计实战-诺达名师公司绩效管理培训

课程目标

绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

课程大纲

全面绩效管理

一.绩效管理概述

1. 绩效管理三种论点及未来趋势

2. 绩效管理与企业经营价值链的关系

3. 中国企业绩效管理实施现状调查分析报告

4. 企业绩效管理的10大核心问题

5. 全面绩效管理模型

二.绩效管理的3个侧重点

1. 控制导向

2. 发展导向

3. 经营导向

三.如何制定聪明的业绩目标

1. 何谓“聪明的”目标

2. 绩效目标的三大来源

实战分享：如何制定具体岗位的关键业绩指标

实战分享：如何量化“软性指标”

四.绩效计划.考核及反馈

1. 提高绩效考核的准确性

2. 有效的绩效评估面谈

3. 如何制定关键业绩指标？

4. 筛选关键业绩指标的步骤和方法

5. 如何确定关键业绩指标的权重？

6. 如何制定绩效目标责任书？

五.绩效改进的方法与绩效结果的运用

1. 绩效差距分析技巧

2. 绩效结果的5大运用

3. 实战分享：绩效问题解决策略

4. 实战分享：绩效与培训和员工发展的关连模型

六.绩效管理系统的有效运行

1. 绩效管理的成功要点

2. 保证绩效管理有效性的办法

3. 有效绩效管理的推进步骤

4. 实战分享：中国企业推行绩效管理技巧总结

招聘与面试技术 主讲：白 玲一.我们需要怎样的招聘

1. 招聘的困惑与代价

2. 更新招聘与面试的观念

3. 有效的人员招聘

二.高效的面试

（一）如何确定面试标准

1. 面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件

作为面试评估的方向；

2. 关键标准必须有方向性

a. 企业需要实现绩效的人才

b. 标准来自于三个匹配：人岗匹配.人和组织匹

配.人和组织发展匹配

c. 标准落实到关键事件的类型和程度差异

d. 需要把关键事件分解为三种行为单元：和人.

和事.和信息打交道人

（二）人才关键标准的内涵

1. 人才的关键标准包括：实力.潜力和资源条件

2. 如何确定资源条件标准

3. 如何确定实力标准：专业能力和可转换能力

4. 如何确定潜力标准？什么是潜力？一.二级预

测性潜力是什么？

5. 如何确定潜力标准的等级？

6. 确定每种潜力（包括基础能力.指挥能力和再

循环能力）的行为套路标准

7. 评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种

潜力的等级

（三）面试提问和追问的五个步骤和技术

1. 面试提问和追问五步法

从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度

差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级

一问闲话：只要是营造适合的氛围

二问重要经历：要有针对性地询问重要的工作

经历

三问关键事件：面试要准，关键事件是前提：

影响行为程度差异的重要事件

四问核心要素：面试官要确定实现程度差异的

核心要素是什么

五问对方需求

2. 面试的技术：量.追.带.判

3. 现场演练：潜力的提问追问

（四）面试技术：综合评判评估用人的成本和风险

1. 综合评判的标准需要企业自己确定；

2. 综合评判的依据：实现绩效的可能性和培养成

本；什么样的人才培养成本低

3. 综合四个角度作出评判：用人紧急程度.市场

人才储备情况.竞争对手人才状况.团队合作

情况。

（五）我们的思索

1. 招聘与面试的风险

2. 面试的礼仪.规则与职责

3. 新员工成功入职

全面薪酬体系设计 主讲：杨勤

一.五大经典激励理论及其对薪酬设计的启示

1.五大经典激励理

a亚当斯的公平理论

b赫茨伯格的双因素激励理论

c波特和劳勒的期望激励理论

d马斯洛的需求层次理论

e ERG理论

2.对薪酬设计的启示

二.如何开展富有成效的薪酬调查

1.什么是薪酬调查

2.薪酬的外部均衡问题

3.薪酬调查的渠道

4.薪酬调查的实施步骤

三.如何制定公司整体薪酬策略

1.薪酬策略

2.企业薪酬策略管控模式

四.典型薪酬策略及设计方法

1.薪酬及其支付环境

2.薪酬体系设计与管理概述

3.岗位评估决定薪酬内部公平

4.市场调查决定薪酬外部竞争

5.综合内外部决定薪酬结构

6.基于业绩的薪酬激励

五.特殊人群的薪酬方案

1.高层人员的薪酬策略与实施方案

2.销售人员的薪酬策略与实施方案

3.研发人员的薪酬策略与实施方案

4.运用薪酬手段充实并落实引才和留才策略

六.薪酬改革的实施框架

1.薪酬体系的评估

2.薪酬改革策略的选择：渐进式改革还是休克式疗法

3.薪酬改革的实施步骤设计

4.薪酬改革成功的前提条件和配套措施

课程目标

课程大纲

培训大类

细分领域

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