培训时间：1天

课程大纲：

前言

一、海外经销商的类别与经销功能

² 海外经销商的类型及其合作特点

a) 工程设备的行业经销商与代理

b) 工程设备行业的终端功能提供商与终端运营商

² 海外经销商的行业与产品特点

² 海外经销商的功能暨经销渠道的3PS服务与有形展示

a) 工程设备经销商应承担的功能与功能拓展

² 企业的品牌和产品线---确定海外经销商选择的基础

² 案例解析工程设备供应商对经销商功能的界定和管理（卡特皮勒与中国S公司）

二、海外经销商选择的标准

² 海外经销商选择的总体思路

² 海外经销商的流通实力认证

² 海外经销商的营销意识判断和综合评估

² 海外经销商的市场能力评估

² 海外经销商的管理能力的综合测定

² 案例解析工程设备供应商对经销商的认证和综合评估（卡特皮勒与中国S公司）

三、海外经销商网络构建

² 企业与国际代理的利益共同点和支撑点

² 海外经销商网络的布局和选择

² 海外经销商网络的引导和培养---中间市场和终端市场都需要教育和培养

² 海外经销商网络的控制---切忌为他人做嫁衣

² 企业外销人员与网络的关系和协调发展

² 经销网络属于谁？（经销商还是供应商）

a) 案例解析卡特皮勒员工与经销商工作人员的分工合作机制

b) 案例解析华为的海外办事处与经销商的关系与功能界定

四、海外经销商的管理与经销网络运营

² 企业外销人员进行海外渠道管理的27条军规

² 经销管道管理的误区和正确的应对之策

² 海外经销商管理的ABC分类法

² 海外经销商管理的动态法则

² 海外经销商业绩管理

² 海外经销商管理的抽屉原则

² 海外经销商的年功管理

² 巡视管理（走动管理）---积极参与海外经销商的市场运营管理

² 予警机制管理---防范海外经销商市场丢失和坏帐

² 积极构建海外经销商网络并参与网络策划和实际运作

² 海外经销商关系管理---处理代理关系的原则和策略

² 提高对营销人员对国际代理的服务意识、参与意识、策划意识

五、海外经销商的纠纷与冲突管理

² 常见的海外经销商纠纷与冲突综述

² 各种不同纠纷的解决策略

² 海外总经销与特约经销商或普通经销商的纠纷与管理

² 尊重经销商利益与经销商投入（卡特皮勒的理念和实战）

六、海外经销商的激励措施与忠诚度建设与维护

² 成本激励

² 销售递增激励

² 市场拓展激励

² 贸易功能激励

² 跟进管理与跟进激励

² 投诉与抱怨动机分析

² 利益忠诚

² 转换成本与跳槽成本

² 忠诚度建设与维护

七、海外总经销商的选择和管理策略

² 海外总经销商的选择

² 如何签定总经销商协议从而刺激总经销商做市场拓展而不是成为运气进口商

² 售后服务协议的签定

² 如何管理海外总经销商和总经销商网络,完成公司销售计划

² 经销商的表格化管理模式（经销商管理的五类表格）

² 对经销商的广告牌管理和走动管理

八、卡特彼勒的分销渠道管理与运营

一、 卡特彼勒全球商业运营模式（为什么卡特彼勒能吸引全球优秀经销商加盟？）

1、 卡特彼勒全球运营模式的区域公关体系（政府公关与危机处理）

1） 面对政府国家壁垒

2） 面对社会公众壁垒

3） 面对产品技术壁垒

4） 面对市场壁垒

5） 品牌运营

2、 卡特彼勒全球运营模式的区域支持体系

1） 办事处（功能、责任、义务和权力）

2） 制造基地（功能、责任、义务和权力）

3） 物流设施（功能、责任、义务和权力）

4） 研发中心（功能、责任、义务和权力）

5） 培训中心（功能、责任、义务和权力）

3、 卡特彼勒全球运营模式的区域分销体系

1） 区域总代理商（功能、责任、义务和权力）

2） 地区终端分销商（功能、责任、义务和权力）

3） 区域分销体系与区域支持体系的功能交叉与互补

二、 全球分销机制与结构

1、 核心价值：相互尊重、共同成功、团队协作、精益服务

2、 全球分销模式：全球配送中心 全球分销商

3、 区域分销模式：区域配送中心 区域分销商

4、 配送中心功能、责任、义务和权力

5、 分销渠道的梯级建设与相关功能、责任、义务和权力

6、 分销商的特点与相应的管理措施

1） 制造商代理 销售商代理

2） 所有权 处置权

3） 产品分销**性

4） 参与全部分销活动，但并非参与全部对用户的支持活动

5） 承担部分物流功能

三、 分销渠道培养与关系管理

1、 约束机制

1） 愿望约束

A） 保持密切联系

B） 保持高度信任

C） 非纸质考核

D） 互访机制

2） 行为约束

A） 利益博弈中的短期利益与中长期利益约束

B） 保持在任何情况下的“分销商之上”理念和行为

C） 功能承担分享与支持体系建立

3） 延续约束

A） 持续奖励

B） 愿景激励

2、 约束强度

1） 老经销商**应对环境变异

2） 渠道功能界定与严格执行

3） 保证经销商逆向功能与物流的畅通

4） 减少订单与后程物流的不对称性

5） 与渠道共同打造与增强渠道的附加价值和社会价值

6） 提高卡特彼勒作为制造商地位的不可替代性（差异化支持体系建设）

四、 代理分销渠道的风险管控

1、 代理渠道的风险分析

1） 资金信用风险

2） 品牌忠诚度风险

3） 服务与支持体系风险

4） 信息风险

2、 代理渠道的风险管控（卡特彼勒的解决之道）

1） 功能博弈与职能消减

2） 分销体系职能标准化（卡特彼勒化）

3） 管理体系标准化（卡特彼勒化）

4） 合理的分配机制

5） 培训体系建设（总代理到终端）

6） 保持常态的沟通与协调（沟通例行化和标准化）

五、 7S模式的供应链管控

六、 代理分销渠道的考评机制

1、 全球战略目标与区域目标分解

2、 区域总代理目标界定与分解

3、 分销区域目标界定与分解

4、 区域分销功能界定

5、 区域绩效考核与考核体系

6、 对区域支持体系的自我考核与绩效评估

九、 海外经销商绩效评估的方法体系

² 海外经销商的中长期绩效与短期绩效博弈

² 海外经销商业务的主成分分析法模型

² 模糊评价法在海外经销商业务绩效评价中的应用

² 评估—计划—改进循环

² “KPI”与海外经销商绩效评估

十、 平衡计分卡

² 海外经销商绩效管理中的关键指标体系

² 平衡计分卡中的国际代理绩效层次分析

² 平衡计分卡与关键指针设计及相关注意事项

² 关键指标体系构建与执行

² 海外经销商平衡计分卡内容解析

十一、 对海外经销商的监督激励决策

² 海外经销商的负面效应

² 机制建设与激励模型