课程背景                    

产品创新对任何企业都是难点和风险点，NOKIA、Nortel、Motorola等曾经辉煌的企业的消失和暗淡，往往不是其研发能力的缺失，而在于其产品创新规划的失误。

华为**20多年的高速发展，已经站上全球行业之巅，即使在6000亿规模的现在仍有20-30%以上的增长率。在近30年的发展历程中，经历过早期的游击战阶段、经历过IT泡沫、行业低谷，其对研发持续高投入、持续的高投入的变更管理……对各个行业的企业都有值得借鉴。

我们经历了华为高速发展时期，并持续关注华为发展，结合近20年的研发管理经验，尤其是中高层管理经验，以及咨询和培训接触到的不少企业的实际产品开发案例，归纳整理并深入研究，形成了《产品创新管理-从市场需求到产品开发》课程，引导企业各级管理者参考借鉴，提升企业管理水平，有基于实战的意义。

课程特色                    

累积讲师近20年国内知名企业、上市公司规划管理的实战经验，以及对国内多家知名企业进行规划管理培训/咨询的实施经验，总结出一套行之有效得到实际验证的市场需求管理和产品规划管理的实战方法，具有非常强的实用性。

本课程结合业界知名公司的成功经验，围绕研发型企业的市场需求管理和产品规划管理的重点和难点问题，**案例讲解和实例分析，讲述市场需求管理和产品规划管理的具体实践经验，帮助学员解决产品规划管理中常见的主要问题及困惑。

                 参加对象                    

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品经理/项目经理、规划人员等。

                 课程介绍                    

一、产品规划之难

² NOKIA、Nortel、Motorola

² 华为、BAT、小米

² 危机即转机

² 产品经理在企业中的地位

² 业界的痛：产品经理稀缺，尤其是优秀产品经理的稀缺

二、产品战略框架及愿景

² 产品战略框架

² IPD体系框架

² 核心战略愿景

² 产品规划与公司战略、市场、技术的关系

² 难点：如何实现其中的有机衔接

三、市场需求管理

1、市场需求管理流程框架

² 市场需求概念

² 市场需求管理流程与规划、新产品开发的关系

² 市场需求管理流程与企业战略的关系

2、市场需求采集

² 采集方法

用户大会/用户访谈

专家顾问团

产品试用

售后反馈

微信互动

² 采集注意要点

² 需求采集模版

² 需求的评审标准

2、市场需求分析

² 需求整理

² 需求筛选

² 需求分类

四、市场机会分析

1、理解市场

² 市场关键要素

² 行业发展背景分析

² 宏观环境分析

Ø 客户分析方法（7Os/6W1H）

Ø 竞争分析方法(5项驱动分析、SWOT分析)

² 微观环境分析

Ø 竞争对手差距分析

² 竞争产品分析

Ø 11P综合评分（需求重要性量化）

Ø KJ亲和图法（分类分析）

Ø AHP层次分析法（需求重要性量化）

2、市场细分

² 市场细分的意义

² 市场细分的依据

² 有效市场细分的评判

3、投资组合分析

² 增长份额矩阵（BCG矩阵）

² 通用电器矩阵（GE矩阵）

4、市场定位

五、产品规划

1、产品规划步骤

² 市场业务策略及计划

² 优化业务计划

² 产品线项目组合及管道管理：压强原则

² 产品线路标规划(平台、技术、产品)

² 产品规划研讨会

² 产品规划决策评审

² 技术竞争力/可行性

² 市场竞争力

² 财务支撑

2、规划人员绩效评估

² 规划人员成功的标准：市场成功（销量、利润、产品线生命周期）

² 规划人员KPI

3、规划部门在研发体系的位置

4、规划人员的素质模型

Ø 市场敏感性

Ø 创新意识及管理

Ø 周边经验：修炼专业技能，把握其中的痛点、与专业人员讨论，挑战其中的问题

Ø 跨界思维

5、规划人员的培养

Ø 培养路径

Ø 权责利平衡

Ø 规划专家的轮换

Ø 规划专家池

Ø 任职资格和持之以恒

四、集成产品开发IPD

1、IPD的指导思想和框架

Ø 把产品开发当作投资管理

Ø 由市场驱动产品研发

Ø 快速高效的推出产品

Ø 在设计中构筑质量和成本优势

Ø 共同参与、并行开发

Ø 一次把事情做好

Ø 灵活的流程定制

Ø 战功论

Ø 工匠精神

Ø 民主集中制

2、IPD运作

Ø IPD模式的关键团队

Ø 产品开发团队（PDT）

Ø 决策评审DCP

Ø 技术评审TR

Ø 技术评审-内部评审

Ø 如何快速适应用户需求

Ø流程裁剪

Ø平台思维、特性预留

Ø PQA的职责及重要性

五、IPD概念阶段

1、 概念阶段培训（含项目计划制定的培训）

2、 演练：项目开工会并宣布项目启动

3、 制定项目计划（概念阶段项目计划&全流程1/2级计划）

4、 制定市场需求说明书

5、 制定产品包需求说明书

6、 技术评审培训

7、 TR1技术评审

8、 决策评审培训

9、 CDCP决策评审及阶段总结

六、IPD计划阶段

1、 计划阶段培训

2、 制定计划阶段项目计划

3、 需求分解分配，系统设计与设计规格

4、 TR2技术评审

5、 概要设计与TR3评审介绍

6、 各代表演练计划阶段主要工作

l 制定初步业务计划书

l 【开发代表】组织和管理详细设计、开发、测试和验证等工作

l 【SE】设计规格

l 【测试经理】测试策略与测试计划

l 【PQA】质量目标与计划

l 【制造代表】制造策略与计划

l 【市场代表】市场策略与计划、销售预测

l 【采购代表】采购策略与计划、长周期物料采购

l 【技术支持代表】技术支持策略与计划

l 【财务代表】分解产品目标成本、财务数据归集和数据支持、更新财务报告

7、 制定业务计划书

8、 编制《项目合同书》（责任状）

9、 PDCP决策评审及阶段总结

七、IPD开发阶段

1、 开发阶段培训

2、 PCR演练

3、 PDT团队工作演练（开发阶段启动-->TR5)--分角色

4、 各代表演练【开发阶段】主要工作

l LPDT：项目报告

l 【SE】管理需求与设计变更

l 【PQA】技术评审报告、阶段审计报告

l 【开发代表】BOM清单、产品资料开发/翻译及验证

l 【采购代表】物料采购、首量备货

l 【技术支持代表】技术支持准备工作

l 【财务代表】持续收集及监控财务数据

5、 TR5技术评审（研讨研发质量标准和制造准备）

八、IPD验证与发布阶段

1、 验证&发布阶段培训

2、 PDT团队工作演练（TR5-->TR6)--分角色

3、 各代表演练【验证阶段】主要工作

l 【LPDT】发布准备评估报告

l 【SE】监控EC工程变更

l 【PQA】质量保证工作报告

l 【开发代表】问题归零

l 【采购代表】采购生产物料、长周期物料

l 【技术支持代表】beta测试支持

l 【财务代表】产品定价、项目财务总结

4、 演练：输出件

l 【测试经理】Beta测试报告/客户试用报告

l 【制造代表】制造系统验证报告

l 【市场代表】发布计划

5、 TR6技术评审

6、 ADCP决策评审，阶段总结（开发 验证）

7、 产品发布准备、演练，情景模拟

8、 跨部门团队运作培训

9、 制定全流程项目计划

九、产品经理的组织管理

1、产品经理部门在研发体系的位置

2、产品经理的素质模型

Ø市场敏感性

Ø创新意识及管理

Ø周边经验：修炼专业技能，把握其中的痛点、与专业人员讨论，挑战其中的问题

Ø跨界思维

3、培养路径

4、权责利平衡

5、产品经理、项目经理专家的轮换

6、产品经理池

7、任职资格和持之以恒

8、产品经理在企业中的定位

9、产品经理相关权责要求

10、产品经理定位模式

11、产品经理绩效评估

Ø 产品经理成功的标准：市场成功（销量、利润、产品线生命周期）

Ø 产品经理KPI关键项

Ø 相关角色KPI权责匹配

Ø 研发KPI设置关键点

Ø KPI有效实施的重要性

十、华为创新战略选择

联想海尔之路

研发之难

小米的威胁

小米的快速崛起与威胁

UT斯达康

战略决定成功形态

中国企业研发之路选择

Ø 成功都是有原因的

Ø 原创性不足是中国经济长期**大困境

Ø 中国制造2025

Ø 工匠精神

Ø 中国的危机和挑战

Ø 为什么是我们成功？

Ø 蓝海战略与中国企业的机遇与突破

华为创新战略选择

Ø 成长期的艰难

Ø 持续研发重投入及专利

Ø 研发投入的之易

Ø 研发之难

战略判断与执行

Ø 战略规划组织及流程

Ø 战略执行

Ø 战略意识的统一及持续

十一、管理落地

² 流程化的重要性

² 市场需求管理和产品规划流程执行的难点

² 研讨：产品开发流程为什么往往流于形式

² 规划效果追溯

² QA监控

² 流程审计