当前位置： 首页 > 职业素养 > 企业文化 > 《企业文化建设：从卓越到持久》
企业文化——看不见的手，看得见的结果
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Ø 什么是企业文化 Ø 企业文化是怎么形成的 Ø 企业文化的结构 物质层 制度层 精神层 Ø 看不见的手：渗透企业的七个关键环节 |
Ø 不同企业，不同的文化适应 强悍型文化 快乐型文化 苦斗型文化 稳扎型文化 Ø 公司文化对公司业绩的影响 Ø 文化有别，结果迥异 |
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l 案例分析 |
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ü 老板的文化 vs 空降兵的文化 ü 行业老大和老二的口碑 |
ü 公司楼顶的泳池 ü 地球上大的官僚机构是哪家？ |
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l 互动实践 |
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ü 解剖公司文化 |
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高效产出 持续发展：企业文化建设的方法和手段
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Ø 企业文化建设的步骤 观念意识的转变 制度流程的完备 公司形象的设计 员工行为的改善 Ø 如何构建高效产出的企业文化 面向客户 目标导向 任人唯贤 奖优罚劣 鼓励创新 充分授权 公平简明 令行禁止 Ø 整肃不良的企业文化及行为 扯皮内耗 自以为是 得过且过 不负责任 拒绝变革 |
Ø 如何营造和谐文化、增强凝聚力 培养诚信、正直的价值观 团队协作，减压增效 相互尊重，坦诚沟通，消除误解 好人要有好报 成功了别忘分享 Ø 如何打造持续发展的企业文化 超越自我 抛弃成见 共享愿景 团队学习 系统思考 Ø 规避文化建设的误区 无用论vs万能论 速成论vs难成论 Ø 如何借文化之力，提升企业绩效 形成全员的约束力 补强管理层的不着力 激发团队的挑战力 扩大企业对社会的影响力 |
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l 案例分析 |
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ü 竞争对手比我们快了两个月 ü 东方和西方，大象的不同摸法 |
ü 天堂塌方：来自军工企业的离职报告 ü 狼性文化 |
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l 互动实践 |
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ü 急速传球 |
ü 从众 |
从卓越到持久：文化重构需要组织变革
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Ø 变革的意义——S曲线 Ø 企业发展与变革的四个阶段 Ø 没有危机感就没有竞争力 Ø 我们究竟需要改变什么？ 环境适应我，还是我适应环境 先改变自己，还是先改变别人 拍脑袋决策，还是用数据说话 从本位思考，还是从全局思考 人治管理，还是流程管理 Ø 三种不同层次的变革举措 Ø 变革的思路和步骤 捕捉时机，发起变革 让变革落地 **变革产生绩效 有效审核：变革的6个KPI Ø 四种组织架构的变革选择 Ø 成功变革：要领导、还是要管理？ Ø 哪种领导风格更适应变革 |
Ø 变革过程中管理者的角色定位 心态调整 重新对自己定位 工作重心要适当转移 化变革不适为愉悦胜任、职业晋升 Ø 优秀变革领导者的工作优先次序 Ø 帮助员工从远离变革到拥抱变革 借助愿景还是依赖强制？ 观念管理：克服五大意识障碍 态度管理：既看能力又看意愿 行为管理：把阻力变成动力 如何让员工去做不愿做的事情 Ø **变革为企业找到新的增长点 变革切入——我们更适合做什么？ 企业变革对业务结果的影响 绩效考核流程再造 开放思维，唯有创新才能活得更好 Ø 打造强大的执行力，为变革落地保驾护航 |
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l 案例分析 |
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ü IBM历史上的四次转型 ü 把红火的业务卖掉，你疯了？ ü 顶尖外企兼并后的阵痛和文化对撞 |
ü GE的反向创新 ü 关于订单执行率的争议 ü 谁说大象不能跳舞 |
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l 互动实践 |
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ü 手脚协调韵律操 |
ü 点状黑暗思维 |
跨文化管理：东西方文化磨合和工作协调
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Ø 跨文化冲击 价值取向 行为差异 Ø 东西方企业文化的特点 美国企业文化 德国企业文化 日本企业文化 中国企业文化 Ø 跨国战略对公司文化的影响 总部一统天下 强势的本土公司 跨国矩阵 |
Ø 公司兼并后的人员磨合 敌意 适应 协作 Ø 与公司各阶层的沟通 如何与总部沟通 如何与分公司沟通 如何与平行部门沟通 Ø 跨文化工作协调的技巧 知己知彼 预先规则 换位思考 |
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l 案例分析 |
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ü 即是庆功会，又是诀别会 ü 听总部的，还是听客户的 |
ü 海归归来抢饭碗 ü 跨国假账 |
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l 互动实践 |
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ü A4纸的命运 |
ü 假如老板不能接纳异议 |
企业文化建设中的关系梳理和冲突管理
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Ø 企业文化与人际关系 控制 情感 包容 Ø 公司政治和边界管理 Ø 利益干系人的识别 Ø 如何与不同的干系人共事 与同盟者合作 与挑战者合作 与敌对者合作 Ø 双赢的关系梳理技巧 树立双赢思维 开设情感银行，积累人脉资本 如何利人利己 谈判策略 人我关系的换位思考 |
Ø 约·哈里窗口 Ø 冲突：从无到有的过程 Ø 冲突管理的五种对策 竞争 迁就 回避 妥协 协作 Ø 解决冲突的技巧 职权控制法 对抗暴露法 冲突促进法 Ø 在企业文化重构中，扩大你的影响圈 管理你的下属 管理你的同事 管理你的上级 |
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l 案例分析 |
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ü 办公室主任在澳洲 ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突 |
ü MBOSS的资源损耗 ü 微软大中华CEO的二分法 |
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l 互动实践 |
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ü 多轮囚徒困境博弈 |
ü 座椅之争 |
