【提出问题】 如果您的企业遇到以下管理方面的困惑，建议您参加本课程： 公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿； 公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈； 公司建立了素质模型，可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依； 经过公司考察，将在业务上屡创佳

现场讨论：谁漂亮

单元一、企业任职资格管理概述
1.现场讨论：猜猜他是谁？
2.人事决策的难度来自于多方面
3.**建立模型对人本身的复杂性进行澄清
4.素质冰山模型
5.潜在职业素养——素质模型
6.显性职业素质——任职资格
7.什么是任职资格
8.为什么建立任职资格体系
9.任职资格管理的目的与原则
10.任职资格体系建立的四个步骤


单元二、职位分层分类与员工职业发展通道设计
1.现场讨论：“干一行，爱一行”还是“爱一行、干一行”
2.职位分层分类常见定义
3.职位族、职位类划分的依据
4.举例：职位分类
5.现场练习：职位分类
6.职层划分的依据
7.层级定义说明
8.产品经理职业发展通道
9.举例：管理类层级定义
10.现场练习：分层与层级定义
11.举例：HW公司任职资格标准的分层
12.职位分层分类之后，就自然形成了员工的职业发展通道
13.案例：IM日本公司员工职业发展通道
14.案例：戴尔员工的职业发展五阶段
15.员工职业发展指导原则
16.职业生涯规划体系流程图
17.案例：某公司客户支持分析员的职业发展通道
18.有效沟通是员工职业发展通道管理的核心内容


单元三、公司核心能力分析
1.能力模型分为三个部分
2.案例：某公司能力模型
3.能力必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来
4.基于战略的能力模型框架开发原理图
5.公司战略与能力识别
6.现场讨论：战略演绎
7.企业文化（愿景、使命及价值观）与能力识别
8.现场讨论：文化演绎
9.公司面临的绩效挑战与对管理人员的能力识别
10.现场讨论：公司面临的绩效挑战与能力识别


单元四、任职资格标准设计
1.任职资格标准的CBC模型
2.任职资格标准的结构
3.任职资格标准开发步骤
4.标杆人物访谈提纲
5.基本条件框架
1)行为标准设计
行为标准框架包含两大类的内容
行为标准结构
行为标准开发方法
营销人员行为标准框架
行为标准设计要点
恋爱工作流向图示例
现场讨论：讨论并写出男朋友任职资格之“热恋过程”中的行为标准
案例：行为标准各行为模块权重设置
现场练习：编制行为标准
2)贡献标准设计
贡献的两个方面
案例：某公司技术线人员贡献标准
现场练习：编制贡献标准
3)能力标准设计
能力标准框架
知识技能标准建立方法
知技能的定义
案例：销售2级人员必备知识要求（部分）
案例：计划与组织技能标准
现场练习：提炼知识与技能标准
18种通用的素质
素质模型的建立方法
全面的潜在素质模型建立方法与流程
现场练习：素质编码
HW公司的优秀研发员工的主要素质
现场练习：管理人员通用素质模型
现场练习：销售人员通用素质模型
现场讨论：职位说明书中的入职要求与任职资格标准中的能力标准是不是一回事？
参考项设计
职业化工作模板设计


单元五、任职资格标准认证
1.任职资格总体认证流程
2.任职资格认证过程
3.能力标准认证
4.贡献标准认证——举证与述职
5.行为标准认证
6.行为标准的认证评分规则
7.行为标准认证的等级划分规则
8.任职资格管理组织
9.关于资格数量控制
10.职业化改进
11.任职资格标准与职业化工作模板的修订


单元六、基于任职资格的人力资源管理体系
1.任职资格管理是人力资源管理的基础
2.任职资格认证结果应用
3.任职资格与人才招聘选拔
4.任职资格与人才配置机制
5.现场讨论：难道是“技不如人”
6.基于任职资格的人才培养机制
7.战术性开发与战略性开发
8.案例：某公司能力发展方式
9.建立全面系统的培养资源：培训课程、学习资源库、专业工具包
10.案例：某公司专业工具包
11.任职资格与培训课程体系
12.现场练习：设计三级管理人员的培训课程目录
13.HW公司Marketing工程师资源池
14.万科地产的管理者培养计划
15.任职资格标准与知识管理
16.任职资格等级与薪点表