【课程背景】

有别于标准品的生产过程，非标装备业因其不确定性而获利，也因其不确定性而难以管理。这种不确定性在供应链两端中的具体表现为：需求和研发端物料生命周期相对较短、种类繁杂；计划和供应端供应商水平参差、物料齐套率低、缺料多发、来料状态和品质的难以控制。两端供应链复杂度带给生产和物流环节业务确定性低、难以标准化运作等一系列问题。

绝大多数非标装备制造企业在这样的运作形势下，多采取的管理方式是盯梢式管理，在没有规范背后的运作方式前提下，依赖项目管理跟进方式虽然对整体产出有所促进，却也不能说是一种打补丁的做法，带来的促进极为有限。

如何解决本行业的困境，我们需要直面简单的管理问题，在正确的方向上使劲。回归业务本源，优化具体的业务本身，如此，则项目管理也好，订单管理也罢，非标装备业核心痛点交期问题才能得到深度改善和促进。

本课程从非标装备制造业厂内物流角度出发，关注一个核心课题：本行业的仓储与物流系统应该如何搭建。基于这一课题，从起点、过程和迄点角度衍生出三个具体问题需要解决：1.非标装备业的线边物流点应该是什么状态？2.非标装备业的整体物流搬运系统如何规划？3.非标装备业的仓储规划和管理如何实现。

【课程目标&收益】

整体掌握物流搬运系统分析规划步骤与方法

理解基于业务数据规划配送器具、路径的分析工具

掌握仓储规划和线边物料管理思路与方法

掌握配送效率改善的工作方法和思路

【课程大纲】

1 破冰

1.1 团队组建

1.2 小组问题提出

2 工厂物流规划概述

2.1 制造业的仓储物流

2.1.1 传统制造业的物流管理

2.1.2 当下物流管理对制造业的意义

2.1.3 为什么是第三利润源泉？

2.1.4 现代物流的发展趋势

2.2 装备制造业的仓储物流

2.2.1 与生产系统的相辅相成

2.2.2 是痛点也是改善机会

2.3 搬运系统分析

2.3.1 3个基本内容：物料、移动和方法

2.3.2 3个层次的物流管理

2.3.3 搬运系统分析方法

2.4 5个基本要素：PQRST

2.4.1 5要素对物流成本的影响

3 工厂总体搬运方案（九步法）

3.1 物料分类与分析

3.1.1 物理特性与可运性

3.1.2 数量特性：P-Q曲线及物流影响

3.1.3 其他物料特征

小组研讨：物料特征表中的核心影响因素

案例分享：物料分类一览表

3.2 整体布局

3.2.1 布局的三种传统类型

3.2.2 三种基本物流动线模式

3.2.3 4个布局问题

3.3 物料移动分析

3.3.1 物流量

3.3.2 物流条件

3.3.3 基于P-Q分析两类物料

3.3.3.1 大流量物料的分析方式

3.3.3.2 小流量物料的分析方式

案例分享：流程图与流程表

案例分享：搬运路线表与物料进出表

案例分享：搬运活动一览表

3.3.4 搬运量的标定分级

3.4 物料移动图表化

3.4.1 物流图表化

3.4.1.1 物流流程简图

3.4.1.2 布局图上的物流图

3.4.1.3 坐标指示图

3.5 物料搬运方法

3.5.1 三类搬运路径系统：直接型、渠道型、中心型

3.5.2 两个搬运成本原则：距离和运量

3.5.3 距离与物流量指示图和物料搬运系统模型

3.5.4 成本角度分类的4大类设备选择

3.5.5 距离与物流量指示图和物料搬运设备模型

3.5.6 运输单元的选择

3.5.7 搬运活性系数及其运用

3.6 初步的搬运方案

3.6.1 物料搬运符号

案例分享：物料搬运方法工作表

案例分享：系统化方案汇总报

3.7 方案的修改与限制

3.7.1 两大类限制因素

3.7.2 计划进度与搬运作业的五类状态

小组研讨：适合于我们的物流计划方式是什么？

3.7.3 其他可能的限制性内容

3.7.4 限制性条件的变化

3.8 各项需求的计算

3.8.1 搬运方法说明

3.8.2 其他变动说明

3.8.3 设备和人员计算

3.8.4 投资和运营费用的计算

案例分享：搬运需求计算表

3.9 方案评价

3.9.1 费用评估

案例分享：投资与运营费用估算表

3.9.2 无形效果评估

3.9.3 评价等级与加权等级

案例分享：方案评价表

4 生产区物流方案

4.1 基于价值流图的生产区物流方式

4.1.1 被复杂化了的装备现场

4.1.2 **精益改善大部分线内物流

案例分享：非标装备业的价值流图

4.2 线边超市模式

4.2.1 线边超市管理

4.2.2 线边超市的基本要求

4.2.3 线边超市的目视化

4.2.4 水蜘蛛作业方式的设计步骤

4.2.5 周转容器与包装方式的选择

小组研讨：我们的周转容器与搬运方式

4.3 SPS物流模式

5 仓储区管理规划与管理

5.1 仓储管理的图与表

5.1.1 两个ABC的管理：频次和金额

5.1.2 呆滞管理呆滞料的有效管理

5.1.2.1 呆滞库存带来的成本损失

5.1.2.2 呆滞库存对业务的不利影响

5.1.2.3 如何应对“可能会用到”的呆滞处理问题？

案例分享：ABC分析与呆滞品分析报表

5.1.3 库位图反应的管理逻辑

案例研讨：汽车配送中心主管的烦恼

5.2 仓储规划

5.2.1 仓储规划的定位

5.2.1.1 定性定位：配送型与存储型

5.2.1.2 定量定位：需要多大的面积？

5.2.2 仓储设施确认

5.2.3 仓储功能区设计

5.2.4 进出口与动线设计

5.2.5 存储策略选择：定位、随机与分级

5.2.6 标识系统与地址系统

5.2.7 存储单元：托盘与周转箱等

5.2.8 仓储设备选择：料架与车辆

5.3 储位指派原则

案例分析：亚马逊用了哪些储位指派原则？

5.3.1 进出口统一的周转率储位指派

5.3.2 进出口分离的周转率储位指派

5.3.3 如何实现先进先出要求？

6 分拣、配送与PFEP

6.1 分拣与配送作业体现绩效

6.2 拣货方式：订单拣货&批量拣货

6.3 拣货作业的6不要

6.4 拣货路径

6.4.1 单边拣货

6.4.2 双边拣货

6.4.3 蛇形拣货

6.5 配送上线的4种方式及其应用

案例研讨：装备业配送作业效率改善

6.6 PFEP规划与实施

6.6.1 什么是PFEP

6.6.2 PFEP的意义：从物料角度看物流

6.6.3 PFEP的基本内容及其原则

6.6.4 PFEP的实现

案例分享：PFEP运用案例

7 课程总结