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王浩

中高层管理技能提升

王浩 / 销售技巧导师

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课程目标

教与学的融会贯通,技能的转化和运用,现场解决企业的现实困境

课程大纲

一、管理角色定位
分组讨论:管理者应该做什么?
管理是什么
    确定目标、组织实施、控制结果、持续改善
管理的六大基本环节
目标:科学的设计流程
计划:做到可理解和可操作
组织:合理的调度与配置
领导:以人性的力量推动执行
控制:精细化过程管理
优化:持续改进执行系统
管理者的价值定位
    守业、创业
    管理是一种服务
    高层管理的价值定位
中层管理的价值定位
管理者的职能定位—在其位,谋其政
高层管理:重在决策
    中层管理:重在组织
    基层管理:重在执行
管理者的角色定位
管理角色定位的误区:管理者与骨干员工的区别
    新任经理的角色定位:学习、教练、充实
新晋经理的四步定位法
    示范、辅导、提升、改善
管理界定的五个关键问题
职业经理人的自我修炼
    表率、自律、学习、激发
管理的工作特征
目的性、有效性、系统性、创造性
授权管理
    授权的意义
授权的五个要素:事项、范围、对象、时间、监督
    授权的四个误区
授权不足
授权过度
授权无防
授权忽视
理解分析——韩非子:
下君尽已之能、中君尽人之力、上君尽人之智
找出差距:作为管理者,我存在哪些问题?
工具:中高管理层任职的基准线
 
二、目标管理
小组讨论:什么样的目标管理,才是科学、合理的?
决策与目标管理
制定目标的五个步骤
    调研、对标、平衡、量化、分配
团队目标的设计
    目标设计的SMART原则
目标设计的依据
    什么是可执行的目标
团队目标分解的方法
鱼骨图——目标分解方法
现场演练:团队目标树(设立一个团队小目标)
目标管理的PDCA
精益考核:目标达成的保障
风险预估—问题的前置处理
精益考核与员工绩效改进
员工绩效面谈的GROW原则
小组讨论:预估目标执行风险,提前解决执行“漏洞”
现场演练:如何与员工进行绩效面谈
 
三、制度的设计与执行
    保证组织运行的五大基本制度
        分工—岗位职责
        执行—操作手册、流程
        协作—跨部门沟通制度
        汇报—请示与批准之流程与权限
        保障—工作纪律
制度创建的三种方法
        主管领导创建
        责任主管牵头,跨部门创建
        基层创建
制度的必备要素
    目的、要求、内容、适用条件、有效审批、执行时间
保证制度执行的程序与操作
    教育、试用、规化、检查
    什么样的惩罚手段有效
扬善于公庭,规过于私室
客户化的流程规划
    客户化工作模式的意义
让客户成为团队永远的推进器
系统的客户化
    流程与终效果的对接
    上游和下游双向负责
现场演练:课程学习制度、审批、执行官
 
四、管理沟通与工作协同
分组讨论:在实际工作中,你与上司、下属的沟通遇到的挑战有哪些?
分组讨论:小组每人列举企业中的沟通障碍案例
什么是管理沟通
    管理沟通的概念
    管理沟通的类型
管理沟通的“三座大山”
管理沟通的原则
    同理心、及时、主动性
沟通形式决定沟通效果
    什么是直线沟通(例:邮件沟通)
如何营造沟通气氛
    如何控制议题
    如何形成双赢的沟通成果
案例讨论:从议题矛盾开始,到情绪矛盾结束
管理沟通的基本要求
    信息的有效传达
    探询意见、积极反馈
    理解
确认、达成一致
沟通中的引导与提问技巧
如何疏导内部的沟通堵塞
部门内部沟通的疏导
跨部门沟通的疏导
管理沟通中的主动与被动
    哪些沟通应该领导主动
    哪些沟通应该下属主动
良性沟通的六大准则
小组讨论:
如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?
       如何「面对有能力但不听话的部属」?
小组分享:用近的一件事,来描述工作协同
如何提高述职效率
    述职中存在的问题
    述职报告的构成与关键内容
口头述职的三个要点
工作协同的要求
    确定责任主管的
对系统效率是有益的
    实现成本是偏低的
    责任关系人都参与的
    任务同步推进的
管理者的协同工作方法
    描述清晰的任务目标
    任务推进的时间协同—甘特图
    召集干系人会议
    过程的控制和协调
    协同效果总结
现场演练:“群策群力”沟通模式的操作(确定一个任务)
    团队的冲突管理
        低烈度冲突
        团队冲突的分类与处理尺度
处理冲突的方法
 
五、团队激励
需求层次论—认识你的员工
    员工的期望测试
什么是双因素激励
小组讨论:2009年,富士康员工的跳楼事件
激励管理的理论
        马斯洛的五种需要层次理论
        奥尔德弗的ERG理论
        麦格雷戈的XY理论
        赫茨伯格的双因素理论
        斯金纳的强化理论
        戴维·麦克利兰的成就需要理论
    目标设定理论
激励的五大原则
           目的原则、公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则
激励手段的权衡与选择
    物质激励、精神激励、正激励、负激励
增强员工的成就感
    成就感是工作的**驱动力
    如何创造“成就感”
激励的时间效用
柔性激励的“九阳真经”
任务激励法——设定目标,鼓励挑战
授权激励法——合理放权,争取双赢
信任激励法——相信下属,增强回报
榜样激励法——树立标杆,激发斗志
情感激励法——真心相处,携手共进
荣誉激励法——扬美于众,催人奋发
竞争激励法——优胜劣汰,适者生存
知识激励法——发现自我,扬长补短
生涯激励法一一畅想人生,步步高升
激励“永动机”
人的终极快乐:成就感
快乐积分:催生持久的成就感
营造正面的工作氛围
    团队心理健康
员工的压力管理
    员工的情绪管理
    非工作关怀
小组分享:激励的方法与个人体会
 
六、持续改善团队效能
小组讨论:精益生产管理模式解决了哪些问题?
精益管理的意义
    什么是精益管理
    精益管理的价值在哪里?
组织成长的瓶颈
    什么是组织定势
    如何突破组织定势
管理创新力
    管理不进则退
    如何培养管理的创新能力
    管理问题的分析方法
创新管理的机制建设
 
七、如何培养下属
    背对背调查:你对培养下属存在哪些顾虑?
三种团队的比较
    下属不能,主管能
    下属能,主管也能
下属能,主管高
管理者的“自我蒙蔽”
    管理者靠什么确立地位
    下属的无能可否突出主管的优秀
    亲力亲为=纵容和溺爱下属
培养下属的胸怀
领导看下属的视角
    信任是无限的力量
培养下属是一种长期投资
    下属的进步是领导成长的希望
    鼓励尝试,控制失败的风险
    因人设事,人尽其才(联想)
分组讨论:在哪些情况下,你应该对下属进行辅导?
培养下属的方法
        岗前系统培训:心态、技能、认知、能力
        岗位示范和指导:随时随地
多看优点,帮助改进
因材施教
让下属参与决策过程
管理接班人的培养:临时管理授权
培养核心团队
管理替代机制
案例分析:韦尔奇的接班人制度
 
八、学习效果验收
考试
学员承诺:执行承诺、团队承诺
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