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杨华

人才盘点与人才梯队——达成战略的人才战略

杨华 / 生产管理实战派讲师咨询式培训师

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课程大纲

课程背景:

市场竞争日益激烈的今天,人才梯队已经成为企经营和发展**重要的驱动因素。

然而,如何做好企业的人才盘点?人才梯队建设是各个岗位的平均用力吗?如何做好关键岗位的人才储备和梯队建设?如何将人才培养与梯队建设与业务战略紧密结合?人才梯队的稳定性和灵活度该如何平衡?

本课程中,我们将带领人力资源管理者们深入剖析人才盘点、人才梯队梳理与建设的本质,学习相关重要的概念和原则,实际操练简洁有效的人才盘点、人才梯队梳理与建设的方法和工具,共同探讨移动互联时代下人才梯队稳定性和灵活度的平衡。让企业的人才盘点和人才梯队梳理和建设工作落到实处

课程收益:使学习者理解人才盘点和人才梯队梳理和建设的理念和思路,掌握相关的方法和工具,有效进行企业人才培养和人才管理:

● 强化变革时代下人力战略的全局观和新思维

● 理解人才梯队梳理和建设范畴和相关重要概念

● 理解人才盘点范畴的相关概念、及与人才梯队建设工作的内在联系

● 掌握人才盘点工作的重要原则和典型方法

● 掌握人才梯队梳理和建设工作的重要原则和典型方法

● 积极探讨新的时代背景下人才战略的关注点

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:人力资源总监\经理\主管、企业部门中高层管理者

课程方式:案例分析、视频观摩、案例推演、实战研讨

课程特色:干湿结合,引人入胜;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩

课程大纲

**讲:战略思考:破解人才战略的基本内涵

案例:为什么三星半导体中的日本技术人员贡献度极高

——以终为始:人才发展,必须基于一种战略性思考

一、人才战略的内涵:

人才战略解析:定义、目标、内容、要求

1. 组织工作中的“5个流程”:人、资金、物流、信息、业务

2. 人才战略的2大方向:数量,质量

二、领导者的两项基本工作

领导者在人才战略的作用:方向、协调、表率

1. 业务战略(战略、目标)

2. 组织能力(人力、胜任能力)

——人才优先战略

第二讲:战略谋划:规划由业务战略到人才战略的基本价值链

一、人才战略实施的基本过程

战略目标-人才需求-人才供应-机制与流程

二、人才战略关键逻辑

市场机会-公司战略-人才战略

三、利益分配机制

课堂提问:如何分配奖金给五个都听话的员工

1. 专业导向VS动机导向

2. 利益分配系统 科学工具 管理动机

第三讲:人才供应:构建组织的人才供应链“选用育留”体系

案例分享:业务量剧烈变化下的员工编制如何定

一、人才编制的“动态失衡”的2大背后问题

1. 产能VS人数

1)问题:养人贵、裁人难、市场变化快

2)对策:灵活用工、组织能力也需要调整

案例分享:业务难度差异大的条件下员工编制如何定

2. 需求VS能力

二、人才供应链建设的方式

1. 人才培养3阶段:常态、加速、极端加速

2. 人才建设的4维度:直接调动、特种兵、轮岗、短期派遣

第四讲:人才标准:共创人才画像

一、价值方向的选择:实践角度判断人才价值的4种方向

1. 使用前与使用后

2. 能力学历

3. 过去未来

4. 主观客观

二、能力标准:从战略、文化到对员工、领导者的要求

1. 通用素质要求(5种)

2. 领导力(6种)

三、能岗匹配:从要做什么到需要具备什么

能力:岗位说明书 岗位胜任力

四、人才画像:从“量化”到“生动化”地看待人才(4个维度)

1. 个人基本数据

2. 个人特质要求

3. 岗位职责要求

4. 岗位胜任能力

五、规避组织对人才评价的3大典型风险

1. 需求不清楚

2. 忽略资源

3. 劣质评价

第五讲:人才盘点:人才战略中的大数据思维及应用

一、综观全局:人才盘点的基本流程及保障要素

4大作用:认清人才、提升人才管理能力、搭建人才管理平台、提升组织能力

第1步. 基本信息收集过程

第2步. 绩效回顾过程(立足现在)

第3步. 潜力评价过程(放眼未来)

第4步. 盘点会议及讨论过程

第5步. 盘点后数据的应用过程

关注点:关键岗位、人才盘点会议

二、信息库建设:收集关键岗位人才的基础数据

三、人才评估:对关键岗位人才的能力与潜力进行评估

评估结构:业绩、潜力、人才能力

四、人才应用:关键岗位人才盘点后的多维应用

工具:九宫格盘点

——“人才日常管理”——使人才管理融入组织的血液

第六讲:招贤纳士:人才引进的渠道开拓与方法创新

一、业务视角:理解人才引进行为的四个本质问题

1. 是否需要引进更多的人才

2. 人才引进对组织的意义

3. 从业务视角看招聘

4. 外部资源与内部能力的关系

二、整体布局:对常见人才引进渠道及有效性的思考

思考:方向是否精准、操作的可行性、性价比是否合适

1. 外部-九大常规人才引进渠道

2. 内部-人才引进常见渠道及风险关注

三、定点爆破:人才引进的思路及建议

1. 中端

2. 高端

3. 低端

四、渠道创新:还有哪些新兴的招聘渠道

新媒体招聘、校园代理人、离职返聘、面试回炉、外包型招聘

延伸视角:整个公司建立起“模块化”的理念

第七讲:组织赋能:全方位提升组织的作战能力

组织赋能方向一:激发团队作战意愿(4种方式)

1. 文化建设

2. 多样性激励

3. 团队建设

4. 人才绑定

组织赋能方向二:强化团队作战工具

1. 标准化建设

2. 决策流程优化

3. 线上工具

4. 实体工具

组织赋能方向三:提升团队作战能力

1. 员工能力提升

铁三角:实践、经验、理论

2. “人岗匹配”

关注:任务分配

3. 企业内部师带徒系统

对比:总结与复盘的区别

参考:值得复盘的事项

组织赋能方向四:增强团队作战力量

第八讲:人才梯队:人才梯队建设的入库、在库与出库

一、入库-人才标准建设

1. 确定目标岗位和后备岗位的范围

2. 确定选拔标准、组织内部评价

3. 报后备干部考核委员会审批、入库

二、在库中-人才培养建设

1. 要注意人才梯队培养的“级差”与“时差”问题

2. 在库学习方式的8种形式

3. 关注内容层和协同层

4. 人才梯队的日常评估

三、出库中-人才评估与任用

1. 人才梯队的出库评估的3种形式:岗位竞聘、专业认证、领导评估

2. 人才任用的三要点:

1)缺人向组织内部要求人员交流

2)建立在“优先替补、离职补员、意向选择、人才保护”四个维度筑起城墙后备人才保护

3)后备梯队建设,一定要有管理者承诺

第九讲:培养基地:打造高效的培训体系

——战略视角:从战略角度看企业大学成功的原因

1. 企业大学的作用

2. 企业大学的定位原则,战略定位、运营定位、员工成长

3. 企业大学定位三步曲:战略挑战、能力需求、人才培养需建立定位

4. 企业大学的运营体系:目标体系、课程体系、讲师体系、评估体系

第十讲:组织激活:人才的激励与保留

模式1.总报酬模型:员工激励的多样性设计

模式2.希望系统:Hope System

模式3.四维通道:使人才发展的高速公路不再堵车

模式4.人才绑定:从机制角度锁定关键人才

模式5.事业合伙人:职业经理人的奔跑动机问题

模式7.“多种树”:留人的终极奥秘

课程总结:学以致用:人才战略中的问题解决

问题1.人才渠道来源问题

问题2.减员增效问题

问题3.人浮于事问题

问题4.空降兵阵亡率高问题

问题5.文化稀释问题

问题6.薪酬的公平与平衡问题

问题7.短期绩效与长期发展问题

问题8.知识与经验的流失问题

问题9.人才评价问题

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